Abre o Pap’Açorda no início dos anos 80.

Em 1981. Mas antes disso já tinha tido um restaurante na Costa da Caparica. A minha vida está toda publicada por aí.

Considera que nessa altura era mais fácil ou mais difícil a vida de um empresário da restauração?

Muito mais fácil.

Porque não havia tanta coisa?

Porque era tudo muito mais facilitado. Se calhar foi fácil para mim. Quer dizer: “fácil”, entre aspas. Não foi tão fácil como isso. Porque para conseguir empréstimo, por exemplo, era bem mais difícil. Mas acho que hoje em dia é muito mais difícil pela concorrência, que é imensa. E também pela aprendizagem das próprias pessoas. As pessoas sabem muito mais hoje em dia de gastronomia — falo do próprio público — do que sabiam na altura.

Por saber mais, o público hoje é mais exigente?

Muito mais.

Nota-o em que medida?

As pessoas estão mais informadas, sabem muito bem o que estão a comer. Sabem o paladar das coisas. Atenção, não que eu alguma vez tivesse dado diferente do que estava a vender. Mas havia muitas coisas que, no início no Pap’açorda e mesmo na Bica do Sapato, não sabiam o que era. Alguns pratos que eram novidade e as pessoas não faziam ideia o que eram os produtos. Vieiras, por exemplo — havia muita gente que não sabia o que era. Peixe-galo ninguém sabia, hoje toda a gente sabe. Rodovalho, que era um peixe que eu descobri na Figueira da Foz, que em Lisboa não se comia, e eu trouxe para cá. É normal, hoje as pessoas estão muito mais informadas, interessam-se muito mais por esta área.

Na altura do Pap’açorda, também por esse desconhecimento, tiveram de desbravar muito terreno.

Tivemos, sim. O que me fez escolher o Bairro Alto foi precisamente porque não havia nada de muito interessante nessa zona. Havia umas tascas e depois havia os restaurantes de luxo: o Avis, o Gambrinus, o Tavares Rico. Não havia nada intermédio. Eu senti na altura — era um miúdo, tinha 22 anos — a falta de um restaurante intermédio, que fosse uma comida de tasca mas que já desse um guardanapo de pano, uma toalha de pano, que era uma coisa em que as pessoas não pensavam na altura. Senti falta de um restaurante que tivesse já um brilho qualquer mas que, ao mesmo tempo, tratasse da cozinha portuguesa. E isso foi sempre a minha base, aquilo onde eu cresci. Defendi, continuo a defender e defenderei até ao fim dos meus dias a cozinha tradicional portuguesa. Mas um pouco mais alegre…

Uma cozinha portuguesa com outra roupagem?

Sim, com outra roupagem. Foi isso que quis: uma cozinha que tivesse um paladar que estivesse na memória das pessoas mas que, ao mesmo tempo, tivesse uma roupagem nova, trouxesse uma linguagem nova.

O Fernando chegou a envolver-se na operação da cozinha?

Sim, no início. Estive um ano à frente da cozinha do Pap’açorda.

No primeiro ano?

Não foi no primeiro ano, foi num ano intermédio, já não me lembro se o quinto se o sexto. Quem começou na cozinha foram os meus irmãos. Depois veio a Manuela [Brandão] que ainda hoje é quem está no Pap’açorda. Mas houve ali um período de interregno entre chefes em que eu tive de saltar para a cozinha.

Mas suponho que lhe agrade mais estar na sala, ter contacto directo com o cliente.

A mim agrada-me tudo. Mas sim, sempre fui muito mais de sala do que propriamente de cozinhas. Esta área tem muitos desafios, a sala, a gestão. É uma vida. Digamos que é como gerir uma casa mas a um nível muito maior, muito mais alargado.

Quando abriu o Pap’açorda era, como disse, um miúdo, tinha 22 anos. Há-de ter cometido alguns erros.

Imensos, claro. Mas não teria feito nada diferente. Porque eu parti para esta vida desistindo de um curso de Economia. Ainda estava no primeiro ano e não voltei. Foram anos conturbados: nessa altura, em 1977, ainda no rescaldo do 25 de abril, estava tudo em alvoroço. Mas, como dizia, comecei sem saber absolutamente nada nem sobre gestão, cozinha, de como é que se servia, como é que não se servia. Não sabia absolutamente nada. Portanto, quando me faz a primeira pergunta, se era mais fácil, era mais fácil porque naquele tempo podia partir-se do zero sem se saber e ir aprendendo. E as pessoas permitiam isso, também. Hoje em dia as pessoas já não o permitem. O mercado não era tão exigente nem tão cruel. Hoje em dia é completamente impossível. Ou tem minimamente conhecimento de alguma coisa que seja forte ou não consegue.

E como é que aprendeu?

Fui aprendendo com os próprios clientes e com o próprio negócio em si. Portanto fui vendo e aprendendo com a própria experiência: “para aqui não”, “para ali sim”, “vamos fazer isto”, “vamos fazer aquilo”.

Acha que também há um lado de instinto?

Sim, é possível que também haja. Mas, por exemplo, cometeram-se alguns erros nalguns pratos que depois se acertavam. Às vezes, também, na gestão com o pessoal, que não era assim que se devia tratar, mas foi-se aprendendo. Eu aprendi muito com os meus erros. E aprendi muito com o meu público, os meus clientes. Aprendi imenso com eles — com 20 e poucos anos absorve-se tudo.

A energia de um miúdo também é diferente. Trabalhava muitas horas?

Montes de horas. Sempre. Aliás, nunca deixei de trabalhar. Mesmo hoje em dia nunca deixei, mas isso faz parte da profissão. Porque quem tem um objectivo tem de trabalhar para ele e para o conseguir atingir.

Com tudo o que aprendeu, entretanto, que conselho é que daria ao Fernando que estava a desistir da faculdade para começar nesta área?

Diria: segue o teu sonho, vai em frente. No fundo é o que eu digo ao meu filho.

Ele trabalha nesta área, também?

Sim, é ele que está à frente do Pap’açorda. Ele tirou o curso em Les Roches, em Marbella, e adora isto. Formou-se lá, gosta imenso, nada que eu tivesse imposto.

Há, pelo contrário, quem até afaste os filhos desta área.

Mas eu não. Ele cresceu no meio do Pap’açorda. E com certeza isso tem alguma influência. Mas eu não impus absolutamente nada e ele adora isto.

Isto é uma área que, na sua opinião, exige uma vocação especial?

Exige sacerdócio. Uma dedicação absoluta. Eu ando há 40 anos nisto, já vou a caminho do 41º e ainda não consegui encontrar ninguém que faça as coisas como eu quero, como eu penso que devem ser. Portanto, é muito difícil e tem que se estar presente. Claro que tenho tido a ajuda de muita gente, porque isto não se faz sozinho de maneira nenhuma. Mas não há, digamos, ninguém que faça exatamente como nós queremos. Há alguém que faz aproximado mas não completamente.

Continua a gostar muito daquilo que faz?

Imenso, é a minha vida. Não sei fazer mais nada. Nem sei nada de electricidade, não sei nada de outras coisas.

Não perdemos um grande economista, portanto.

Não, absolutamente (risos).

Se tivesse de apontar uma fórmula para o sucesso nesta área, qual seria?

Não há fórmulas exactas, isso não existe.

Mas o Fernando tem dois restaurantes bem sucedidos, há-de saber alguma coisa.

Há uma coisa que é fundamental: a persistência. Não desistir e tentar chegar ao objectivo com que se iniciou. E não sair da sua filosofia, da linha que se definiu.

O Fernando nasceu perto de Montalegre, é transmontano.

Sou mais lisboeta hoje em dia. Vim com cinco anos para Lisboa.

Mas é curioso que há muitos empresários desta área da restauração que vêm de Trás-os-Montes. Acha que são melhores a receber?

Qual é a área que acha mais complicada de gerir neste negócio?

Eu acho que é tudo. É tudo por igual, nada é fácil. Toda a gestão do pessoal, tanto na cozinha como na sala, os recursos humanos é, provavelmente, a coisa mais difícil. É preciso estar muito atento ao que se faz, à melhor maneira que há-de fazer, estar informado e, sobretudo, ser uma boa pessoa.

Entre a Bica do Sapato e o Pap’açorda consegue eleger um favorito?

Não, não tenho. Gosto dos dois. Tal como gostei do Pap’açorda no Bairro Alto. Mas foi uma fase.

Teve pena de sair do Bairro Alto? Olha com nostalgia para essa fase?

Não, porque vivi muito intensamente os anos todos que lá estive. E foi uma fase. Acompanhei a transformação do Bairro Alto e para mim já não dava. Já não me identificava com o Bairro Alto, não tinha nada a ver. Eu era uma ilha no Bairro Alto, a minha proposta já não fazia sentido lá.

Há-de ter sido um desafio, tentar decalcar o restaurante noutro sítio. É algo que não é muito habitual.

Não foi decalcar exactamente igual porque não fazia sentido nem era possível.

Mas pelo menos aquilo que o tornava especial, sobretudo a comida.

Sim, foi transportar a mesma cozinha e os mesmos sabores mas num sítio diferente.

E os clientes fiéis seguiram-vos?

Sim. Uns gostam mais outros não, mas isso é como em tudo, é normal. Uns têm muitas saudades do outro sítio, dizem que não é a mesma coisa, comparam, mas não há comparação possível. Mas acho que é do agrado da maioria. As pessoas falarão disso.

Quando abre a Bica do Sapato, o Pap’Açorda já tinha quase 20 anos. Não sentiu a tentação de replicar?

Não, e toda a gente me dizia para o fazer. Aliás, o meu sócio Manuel Reis dizia-me muitas vezes: “Porque é que não se transporta o Pap’açorda para aqui?” Mas tal como em 1981 tentei fazer uma coisa nova, que não existia, fiz o mesmo quando houve a possibilidade de nos aproximarmos do rio, quando se deu a libertação destes edifícios. Já havia as Docas, já tínhamos estado em negociações com o Jardim do Tabaco, que não deram em nada, e depois, passados uns anos, foi-nos oferecida esta zona aqui. Então senti que podia fazer uma coisa nova, uma coisa que estava na altura a mexer por todo o lado e que em Lisboa não havia, que era dar importância aos chefes, ter uma cozinha mais moderna, mais contemporânea. Quis fazer esse trabalho e não estou nada arrependido.

Muitos chefes passaram pela Bica do Sapato ao longo de 20 anos, mas enquanto alguns restaurantes vão mudando ao sabor de quem está na cozinha, aqui manteve-se sempre uma linguagem, uma linha condutora. É propositado?

A maior mudança que houve foi esta que está a acontecer neste momento. Foi a mais radical. Anteriormente, tentei mudar mas nunca na totalidade, deixei sempre alguns clássicos. Porque as pessoas são de hábitos. E ficam chateadas, ficam aborrecidas, sentidas quando mudamos uma carta a que elas já estão habituadas. Quando sai um prato de que gostam. Claro que não podemos agradar a toda a gente porque isto é um restaurante que recebe muita gente. E cada pessoa tem o seu gosto particular. Portanto, para querer avançar não posso estar agarrado a um desejo ou um capricho de um cliente que ficou magoado porque eu mudei o prato. Mas as pessoas ficam mesmo magoadas. É uma chatice mas pronto, é assim.

O Fernando acha que o cliente tem sempre razão?

Infelizmente sim. Porque há momentos em que os clientes não têm razão absolutamente nenhuma, mas instituiu-se que o cliente tem sempre razão e portanto todo o cliente sabe de antemão que tem razão e pode dizer tudo aquilo que lhe vem à cabeça e que lhe apetece. E está errado.

Como é que se gere isso?

Com diplomacia, só. E há muita gente que não entende a diplomacia, e que não se sente bem com ela. Porque há clientes que só entram para fazer queixas, para dizer mal, porque ou vêm mal dispostos ou por qualquer outra razão. E por mais diplomacia que tenhamos não resulta, as pessoas não querem ouvir.

Disse que esta mudança que fez agora foi das maiores dos 20 anos do restaurante.

Sim, foi das maiores. Foi onde eu fui mais radical. Apesar de ter deixado alguns pratos clássicos, mas fui mais radical.

Coincide com a chegada do Henrique Mouro e do Pedro Rezende Pereira para a cozinha.

Sim, o [Manuel] Bóia, que era o chefe anterior, resolveu sair para abraçar outro projeto. E eu andei à procura mas o mercado de trabalho hoje está muito difícil, muito competitivo, há muita coisa a abrir. Há muita procura de profissionais e não há assim tanta oferta. O Henrique surgiu, lembrei-me que ele já tinha cá trabalhado no início, praticamente quando isto abriu, fui acompanhando o trabalho dele mas senti-o um bocadinho disperso. E pensei: “Porque não trazê-lo de volta?” Depois o Henrique é que me falou do Pedro, eles já tinham trabalhado juntos. E juntei os dois outra vez.

Nunca se sentiu tentado a deixar a coisa funcionar em velocidade de cruzeiro?

Não, não é possível. Isso não existe. Quer dizer: é capaz de existir, mas para fazer uma coisa dessas mais vale abandonar. Enquanto cá estiver tenho sempre a necessidade de estar actual, de procurar novos clientes, de manter os antigos, de fazer coisas actuais, sempre. Quando parar é para me reformar.

E outra tentação, a de se expandir? Hoje vemos empresários que têm cinco, dez, quinze restaurantes…

Não, tenho dois e chega bem. Não quero mais. Nunca senti essa tentação.

Por uma questão de proximidade que quer ter dos negócios?

Acho que tem mais a ver com a minha maneira de ser e com a forma como eu encaro a restauração. Eu vejo o negócio muito com o coração, não com a cabeça. Se calhar às vezes tenho alguns dissabores por causa disso. Não vejo o negócio como tal, para ganhar dinheiro ou só para ganhar dinheiro, que é o que hoje em dia vemos mais. Eu vejo o negócio com o coração. Faço as coisas para os clientes, para os lisboetas, para os portugueses. Para se sentirem bem, para estarem bem, para terem um local agradável. Não faço restaurantes para vender, senão não tinha durado tantos anos com os mesmos. Tinha feito, tinha vendido e tinha aberto outros a seguir.

Teve essas oportunidades?

Tive, montes delas. Muitas vezes.

E a de expandir os restaurantes que tem, também?

Sim, convites não faltaram. Estou sempre a receber a convites de pessoas que querem abrir isto e aquilo e que me convidam. Mas eu não aceito. Para me focar tenho de ter pouca coisa.

Um colega seu dizia-me assim há uns tempos: “quando se tem um restaurante, tem-se um restaurante, quando se tem dois restaurantes tem-se meio restaurante e quando se tem três já não se tem restaurante nenhum.” Concorda?

Sim, também sou dessa opinião. Não tenho nada contra quem abre e faz ótimos negócios e se expande. Acho é que é muito massivo e que se deixa de acreditar um bocadinho.

Houve muita gente que talvez tenha achado que era agora ou nunca, por causa do turismo.

Por causa do turismo, mas não só: houve gente que ficou desempregada e que achou bem abrir um restaurante. Há muitos apoios disponíveis, portanto acho lindamente, gente nova que abra. Agora: é uma coisa completamente fora da minha proposta. Porque o mundo mudou e é normal que Lisboa tenha crescido tanto, apesar de achar que é demasiado.

Acha que cresceu demais?

Acho que é demais, sim, é pouco sustentável. Para a quantidade de habitantes que temos acho que é um exagero. Mas cada um sabe de si e cada um fará o negócio que melhor lhe convier. Mas acho que se dispersa um bocadinho e isto está quase ao nível de uma cidade de Madrid que tem quase o triplo de habitantes.

O Fernando viaja muito para experimentar restaurantes?

Sim, viajo. Gostaria de viajar mais do que o que viajo, não tenho muito tempo. Já viajei mais quando tinha só o Pap’açorda viajava muito mesmo. Hoje em dia é mais difícil.

Tem alguma cidade predilecta que o inspire na restauração?

Gosto imenso de Nova Iorque, gosto imenso de Madrid. Mas onde a restauração é top? Eu acho que hoje em dia está tudo muito globalizado.

E o que é que pensa disso, de se encontrar o mesmo tipo de restaurantes em todo o lado?

Isso é uma pena, e Lisboa também está nesse patamar, onde está a perder alguma identidade. E é por isso que eu batalho pela cozinha portuguesa, pura e dura, porque nisso não há engano possível — nada contra os outros tipos de cozinha.

Porque a Bica do Sapato é um restaurante que, à vista, podia estar também em qualquer cidade, mas quando se abre o menu não há dúvida, é português.

Já passei por essas fases todas: já passei por uma cozinha completamente moderna, entre aspas “gourmet”, já passei por outras e vou sempre acabar no que é português. Que é o que me dá vida para esta vida.

*Entrevista originalmente publicada na INTER 264

O post Fernando Fernandes: “Defendi, defendo e defenderei a cozinha portuguesa até ao fim dos meus dias.” aparece primeiro no Etaste.

Como é que passas de uma carreira nos bares para a restauração?

Sempre ambicionei ter um restaurante. Com o nascimento do [filho] Francisco senti a necessidade de ter algo mais saudável para a minha vida. Apesar de o Bit Bar, onde trabalhava, ser um pub e não estar colado àquela noite pesada, queria algo mais brando. E o restaurante, dentro desta área, achei que seria uma coisa fácil, pela minha capacidade de mobilização. A minha mulher, entretanto, sai da Lion of Porches, vem com fundo de desemprego, eu peço 10 mil euros emprestados ao meu avô que depois acabaram por ser 15 mil — tive que lhe pedir um extra para fazer a reforma do restaurante — e avançamos para a Esquina.

Que começou por não se chamar Esquina do Avesso.

Sim, chamava-se Taberna da Esquina. Arrancámos naquela onda dos petiscos: folhados de alheira com agridoce, esse tipo de coisa. Na altura era o que estava a dar.

Ao fim de algum tempo mudam de nome e de conceito. Porquê?

Foi um restaurante que até deu lucro naquele registo e com um menu de almoço competitivo. Só que era muita parra e pouca uva. Aquilo dava pouco para o que trabalhávamos. E ao final de um ano percebi que não me identificava com o tipo de cozinha. Queria diferenciar-me do mercado e o caminho não era por ali. Já existir a Tasca da Esquina em Lisboa — que eu não tinha noção — também não me ajudava a diferenciar-me.

É aí que começas a trabalhar com o Nuno Castro, chefe executivo do grupo. Já o conhecias?

Conhecia-o de Leça mas estive muito tempo sem o ver. Percebi que ele estava insatisfeito no BH: tinham-lhe prometido um restaurante de experiência gastronómica que rapidamente se transformou numa cantina. Reunimos e quando começámos a falar houve uma sinergia muito grande. Ele percebeu claramente para onde é que eu queria caminhar. No início, até vinha com a ideia de me propor uma consultoria e eu arranjar um chefe de cozinha mas passada uma semana disse-me que queria ficar e não se importava de reduzir o que estava a ganhar — ele estava a ganhar um bom ordenado e eu não podia competir na altura — porque acreditava no projecto.

Como é que foi alterar o conceito de um restaurante que funcionava bem?

Foram oito meses, um ano, muito difíceis. Perdemos 70% da clientela que tínhamos, pessoas que iam atrás daquele tipo de petiscos. Queriam a alheira, à hora de almoço o panadinho. Também tivemos de subir os preços.

E como é que foi lidar com os clientes perante a mudança?

Teve de haver um trabalho de mesa muito forte: explicar que mudámos o chefe de cozinha, a nossa perspectiva. Que estávamos a potenciar uma experiência gastronómica. Só que na altura ainda havia muita gente colada ao tradicional português. E tu espicaçares o consumidor a ter uma experiência gastronómica não é fácil. É educativo e isso também acaba por dar prazer. Mas aquele ano foi muito difícil para nós — tive de meter dinheiro do meu bolso para, às vezes, suportar a casa. Perdeu-se muita gente, foi-se conquistando outra, com um poder de compra diferente, com uma noção gastronómica diferente. Notava-se que era um público mais viajado.

Essa mudança deu-se em algum momento específico ou foi gradual?

A mudança ao fim de dois anos para Esquina do Avesso, o fecharmos e darmos um refresh em termos de mobiliário e cozinha, fez com que as pessoas olhassem para nós — quem não conhecia a casa, quem nunca lá tinha ido, achou que aquilo era um restaurante novo que estava a abrir. Quem já lá ia percebeu a transição porque a história estava documentada na carta. Nós explicávamos o porquê da mudança de nome, o porquê da mudança de alinhamento e as pessoas começaram a perceber.

Chamar-lhe “do Avesso” não foi por acaso.

Sim, a desconstrução do português. Apoiado na base da cozinha portuguesa mas dar-lhe um toque de chefe, de criatividade. As pessoas perceberam que o Avesso tinha a ver com a travessura, com irreverência, com dinâmica. E a nossa carta é, de facto, muito dinâmica: muda de três em três meses. O deixar ficar o Esquina e introduzir o Avesso foi para passar para fora essa mensagem. Em termos de comunicação funcionou muito bem. E coincide com um momento em que a Sushiaria estava também a trabalhar muito bem.

Como é que surge esse segundo restaurante?

Ao final de dois anos, mais ou menos na altura da transição para Esquina do Avesso, abrimos a Sushiaria. Havia imensos restaurantes de sushi a abrir no Porto num registo de fusão, exageradamente fusão. Muita filadélfia, muita manga, muito morango e como tudo o que aparece no mercado que é novidade, as pessoas não têm muita noção do que é que estão a comer. Só ao final de algum tempo é que se começa a fazer um rastreio no mercado do que é que é bom e do que é fraco e esses começam a fechar. Na altura, aquilo dava para tudo. A nossa casa enchia todos os dias. Ao fim de semana fazia 40 take-aways a uma sexta e 40 a um sábado. E andámos durante dois anos a trabalhar naquele registo.

E depois mudaste novamente o registo, como tinhas feito no Esquina.

Tens que adaptar o teu negócio. O teu negócio é mutante, já não é como há 20 anos em que abrias as portas do restaurante e ele mantinha-se igual durante esse tempo. Tens que ser um gerente adaptável, tens que perceber o mercado, tens que ir todos os dias para casa estudá-lo, perceber o que é que são as tendências, o que é que os chefes de cozinha querem. Por isso fizemos a transição, começámos a trabalhar para um público diferente. Se calhar perdemos no take-away, mas ganhámos nos vinhos, com um carta mais evoluída: o cliente em vez de pedir uma garrafa de 12€ pede uma de 35€.

Abriste mais dois restaurantes, depois: uma steakhouse [Terminal 4450] e um vegetariano [Fava Tonka]. Porquê a aposta sempre em diferentes conceitos?

Não me irás ver a fazer réplicas de restaurantes que já tenho. Surgiu essa possibilidade, mas aquilo que eu acredito é que se tu abres um restaurante dentro do género do que já tens acabas sempre por prejudicar a marca-mãe. Depois passas uma mensagem para o mercado de seres uma pessoa sôfrega em busca de dinheiro. E mesmo por uma questão de realização pessoal acho muito mais interessante ires à procura, mesmo cometendo alguns erros, de um mundo novo que te obrigue a descobrir, a esgravatar, a esmiuçar, do que estares a transitar no mesmo negócio. O mundo vegetariano era um mundo que eu desconhecia completamente e é um mundo que me está a dar um prazer enorme desbravar. Com as carnes foi exactamente o mesmo. Eu não abro um restaurante no seu ponto máximo porque não tenho bases para isso. Mas faço com que o restaurante seja forte logo à partida e que ao longo do tempo possa tornar-se ainda melhor.

Defines prazos para que um restaurante atinja o seu potencial?

Seis meses para me dar uma noção de números: o que é que vou ganhar, o que é não vou ganhar. Mas até adquirir uma zona de conforto em termos de pessoal pode variar. O Terminal 4450 demorou para aí um ano e três meses. Houve muita coisa que fomos aprendendo: carta, cortes, como é que a hora de almoço tinha que ser gerida. E agora queremos fazer uma zona de corte, uma zona de maturação, poder vender a carne ao quilo, ter os maturados expostos e levar ao cliente e ele escolher quantos dias quer. Evoluir a casa noutro sentido. A casa continua a estar na moda, apesar de já ser um barco em velocidade de cruzeiro. É preciso melhorar o conforto do mobiliário e podermos evoluir nas maturadas. E tens de fazer isto não é quando estás a cair, não é quando percebes que os números estão a descer. Tens de fazer isso antes. Tens de te antecipar, perceber que o negócio não vai durar para sempre.

Sentes sempre essa inquietação?

Sempre esta inquietação constante. É preponderante para que os restaurantes, para que os conceitos não morram. Tu no Porto não vês casas como a Esquina do Avesso, que já tem seis anos. O Terminal tem três e continua de ano para ano a subir. O primeiro foi bom, o segundo foi melhor e este ano vai superar. Isso dá-me orgulho, obviamente, mas não dá para adormecer à sombra da bananeira: é preciso correr atrás do prejuízo.

Tens um plano de médio-longo prazo? Do género: daqui a dois anos quero estar aqui, daqui a cinco quero fazer isto.

Propus-me a de dois em dois anos abrir um restaurante. O máximo que alguma vez irei ter são seis. Portanto faltam dois. Tenho que dividir um pouco o risco, também.

Definiste esse limite pela proximidade que queres ter dos negócios?

Sim. Porque chega a um ponto em que tens de decidir. Ou cresces e assumes o erro. E eu não vou aceitar o erro — naturalmente que aceito alguns erros — mas algo que seja entregar o restaurante ao gerente e deixar que ele vá em velocidade de cruzeiro, isso não. Quero estar sempre presente e fazer parte das decisões. Portanto vai chegar aqui uma altura em que eu não vou crescer mais.

O estar presente, para ti, é ponto essencial?

Os restaurantes têm de ter amor, têm de ter carinho, têm de ter proximidade para com o cliente. E tu tens de ter essa proximidade para com o funcionário para que ele tenha isso para com o cliente. Quando tens uma gestão muito distanciada, dependente da estrutura: aquilo até vai ser moda durante dois ou três anos mas ao final desse tempo… Ou assumes esse risco e fazes o investimento para recuperar o dinheiro em dois anos e o terceiro é lucro ou então, se queres ter alguma continuidade no mercado só consegues isso através do serviço, de manteres as pessoas, o teu núcleo duro que vai mantendo familiarização com os clientes.

Tens os conceitos identificados para os restaurantes que te faltam?

Um italiano e um mexicano. Mas não gosto de abrir coisas iguais aos outros. Gosto sempre de me diferenciar, de abrir com um cunho pessoal para que as pessoas digam: “olha abriu uma coisa diferente.” Nesta altura gostava de trazer um mexicano, que é algo que em Lisboa funciona bem mas que no Porto não existe: há o Frida mas num registo mais tradicional, estou a falar de uma taqueria. Vou uma vez por ano ao México, adoro a comida mexicana, adoro a cultura mexicana.

E o italiano?

Desde que fui a Copenhaga, conheci um italiano inacreditável, o Baest, com umas mozzarellas incríveis de produção própria. Fiquei fã e entusiasmadíssimo — como é que eles conseguem fazer tudo: dois pisos de restaurante, em cima a parte de produção, em baixo a confecção. Pessoal muito jovem a trabalhar, produto top. Então gostava que passasse por aí. Seria um italiano auto-sustentável, com produção própria: mozzarellas próprias, bresaolas próprias, com massa feita dentro do espaço.

A ideia seria manteres-te em Leça da Palmeira?

O italiano sim. O mexicano por ser um conceito muito urbano há uma possibilidade de ir para a Baixa do Porto. Mas sem me sujeitar a rendas exorbitantes.

Não te atrai mais a Baixa do Porto, nesta altura de crescimento da cidade?

Atrai-me mas bate num problema grave que é a carga de rendas que os senhorios tentam aplicar. Há um oportunismo muito grande, há um boom imobiliário, ouve-se falar em rendas de 5/6 mil euros com uma facilidade enorme. E tu vês negócios a abrir — alguns com ideias até interessantes — e ao final de seis meses a fechar. Não conseguem. Os restaurantes que vão funcionando são aqueles que conseguem ter um controlo de custos, que conseguem ter rendas interessantes, por volta dos 1500 euros. Quem se mete nessas maluqueiras dos 5/6 mil euros não vai conseguir fazer nada. Eu não vou andar a trabalhar para senhorios, não é esse o meu propósito.

Por isso é que te tens mantido onde estás?

Eu nasci em Matosinhos mas só porque não havia hospital em Leça. E como ganhei esta credibilidade em Leça através do bar, aquela capacidade de mobilização, ficou a minha zona. E à medida que vais crescendo vais tendo algum reconhecimento público, camarário, ao nível da freguesia, em termos sociais, etc. Reconhecem que és um factor de crescimento daquela zona. Vais criando postos de trabalho e isso é um dos pontos importantes: criar postos de trabalho na minha terra, Leça da Palmeira. É um motivo de orgulho para mim.

Terias feito alguma coisa diferente na tua carreira até aqui?

Nunca mais abro um restaurante só com 15 mil euros no bolso. Ficas frustrado por andar dentro do restaurante a pensar que há sempre coisas para fazer.

Mas não tinhas alternativa.

Não tinha alternativa, tinha de começar assim, bati com a cabeça contra a parede. As coisas funcionaram, a realidade é essa. Mas envelhece-te tanto, deixas de viver tanto, discutes tanto porque te sentes frustrado, porque querias fazer determinado tipo de coisas que não consegues: porque a cozinha é limitada, porque não tens ar condicionado — só o instalei ao final de um ano. Não quis fazer empréstimos bancários: a nossa perspectiva tem sido sempre abrir restaurantes com o dinheiro dos outros. Mas a verdade é que naquele momento se calhar devia ter feito um empréstimo e ter aberto o restaurante com mais fôlego do que ter andado ali aos remendos.

O que aconselhas a quem quer abrir um negócio nesta área?

Fazer contas, ter noção da quantidade de horas que vão ter de trabalhar, aquilo que vão ter de abdicar em termos sociais, as chatices que vão ter com a família. As horas a que vão chegar a casa, se querem ter filhos, se não querem ter filhos. A gestão humana que vão ter de fazer e a dificuldade que é entrar no mercado. A minha avó diz-me que “mais vale cair em graça do que ser engraçado”. Eu demorei muito tempo a cair em graça. Andei aqui três anos em que ninguém me conhecia. Agora, graças a Deus, caímos em graça as coisas tornam-se um bocadinho mais fáceis. Mas é preciso lutar muito para cair em graça.

E como é que vês, de uma forma mais global, o momento da restauração? Que desafios existem, para onde é que achas que estamos a caminhar?

Há uma dificuldade muito grande em arranjar mão de obra com maturidade profissional. Prevejo muitas dificuldades num futuro próximo para restaurantes grandes, que necessitem de muita gente, arranjarem pessoal jovem para trabalhar. Mesmo evoluindo as condições de trabalho torna-se difícil arranjar gente qualificada. Por isso há que manter as pessoas, há que manter o núcleo duro, há que dar formação para o pessoal se sentir motivado. E actualmente há uma fornada grande de miúdos a estudar cozinha por isso torna-se mais difícil arranjar pessoal para sala do que para cozinha.

Achas que seria possível fazer alguma coisa para combater essa lacuna?

Sugeri à Câmara Muncipal de Matosinhos criar uma escola técnico-profissional de hotelaria, onde se dariam formações básicas de cozinha e de serviço de sala que seriam patrocinadas pelos restaurantes, que pagariam a mensalidade e o produto para essas escolas, que poderiam aproveitar todas as pessoas que estão no fundo de desemprego. E propor-lhes fazer este curso.

E esse projecto não avançou?

Ainda não, mas também é uma coisa que foi falada há seis meses com a Presidente da Câmara. Como na Doca Pesca ainda há armazéns que estão abandonados, se haveria a possibilidade de criar ali uma escola. E acho que com o apoio dos restaurantes se podia pegar nesses alunos e dar-lhes cursos técnicos de seis meses a um ano. Dar-lhes um sítio onde estagiar, esse sítio onde ganhar prática. Acho que em Matosinhos era importante encontrar uma escola técnico-profissional de hotelaria e restauração. Acredito que vá avançar, que vá demorar algum tempo, como tudo em Portugal que demora sempre algum tempo, mas era uma política interessante para diminuir a taxa de desemprego em Matosinhos.

*Entrevista originalmente publicada na INTER 262

O post Ricardo Rodrigues : “Não me irás ver a fazer réplicas de restaurantes que já tenho.” aparece primeiro no Etaste.

Não tinha qualquer experiência na restauração. “Só mesmo como cliente”, afirma sem pudor. Isso não o impediu, porém, de pegar num restaurante que estava parado no tempo, e transformá-lo num caso de sucesso, numa região muito específica no que à restauração diz respeito, a Mealhada. Se o Rei dos Leitões é o que é hoje — e é uma referência no país inteiro, não só na zona Centro — muito o deve a Paulo Rodrigues, 44 anos, um ex-bancário que trouxe os princípios basilares que aprendeu nessa área de negócio para o restaurante septuagenário que a sua companheira, Licínia Ferreira, herdou da família.

O Paulo chegou ao Rei dos Leitões em 2011. O que é que estava mal?

Estava o serviço, estava a oferta, estava a carta de vinhos que era diminuta, estava a casa que estava demodé. Estava tudo um pouco cansado. Estava gasto. Mas os clientes também assim o permitiam. Porque vinham de qualquer maneira. Agora há leitão de Bragança a Faro. Mas antigamente não, para comer leitão só na Mealhada. E as pessoas vinham, pagavam e agradeciam. E alguns ainda pediam desculpa no final. Hoje não é assim. Comer fora é para classe média-alta. Pagar 18€ por uma dose de leitão — que nos dá 4€ e pouco de margem, não é nada — já não é para qualquer cliente.

Não havia uma base de clientes fiéis deste restaurante?

Já havia clientes sim, mas que vinham, comiam o leitão…e pouco mais. Todos nós nos vamos acomodando com algumas situações. E os clientes que vinham procuravam sempre o leitão, o vinho frisante, as batatas e a salada. Quando o cliente entrava no Rei dos Leitões já sabia que era isto, nem sequer pensava “e se fosse de outra maneira?” Era isto. Mas era no Rei dos Leitões como é um pouco por toda a restauração na Mealhada.

Por onde é que se começa a mudar esse paradigma?

Nós aqui começámos por mudar tudo aquilo que era mais visível aos olhos do cliente. Foi mudar a imagem, foi mudar a cozinha. Na altura, inclusive, contratámos uma cozinheira nova. E pronto, os resultados apareceram facilmente porque as pessoas notaram que passou a haver um cuidado maior. Demos bastante formação aos funcionários — agora damos todos os anos mas naqueles primeiros tempos foi mais intensiva. Remodelámos um pouco de tudo no restaurante.

Inclusive a oferta: procurou fazer diferente, com outros pratos que nada têm a ver com leitão.

Sim, fazer diferente para satisfazer o cliente. Porque em duas pessoas, a probabilidade de haver um que não goste de leitão é grande.

Mesmo aqui na Mealhada?

Mesmo aqui na Mealhada. Garanto-lhe que num grupo de cinco ou seis pessoas dificilmente todas comem leitão. Muito dificilmente. Isto hoje. Antigamente comiam porque não tinham opção. Ou tinham aquelas opções triviais, banais: um bacalhau, um bife e pouco mais. Era o que havia. E do que conheço é o que há ainda hoje na Mealhada.

O peixe fresco foi uma grande aposta sua aqui desde o início. Porquê?

Eu vivi na Praia de Mira durante alguns anos. E vivia muito a arte xávega: aliás, ia ao mar com os pescadores. Quando comecei a vir para o restaurante, inicialmente ao fim de semana, passava na praia e trazia um robalo, umas douradas. Vendia-se tudo muito bem — se calhar, também, porque comecei a vir no verão e nós formatamos a cabeça e achamos que o peixe é no verão. Trazia um quilo, suponhamos, num dia, depois no outro dia já trazia um quilo e meio, ou dois quilos e três, quatro, cinco. Foi gradual. Depois fomos fazendo experiências. Há sete anos que aqui estou e já fizemos centenas de experiências. Meter uns pratos mais assim, outros mais assado, alguns que ficam, caem bem, lembro-me por exemplo do bife Wellington, que entrou muito bem, o folhado de perdiz. E lembro-me de outros que fizemos e que não correram tão bem, não resultaram. Não criaram apetência nos clientes e tirámos. Fazemos isso com muita frequência.

O cliente é que manda?

Sim, sim, sim. O cliente é que nos diz o que quer. Nós temos que dar ao cliente aquilo que ele quer.

Enquanto gestor de um restaurante qual é que é a sua grande prioridade?

Em primeiro lugar, a satisfação do cliente. Aliás, em primeiro, em segundo e em terceiro lugar. É o cliente sair e definir logo a próxima vinda. Isso é o estádio em que eu quero que estejam todos os clientes do Rei dos Leitões.

Trouxe princípios da banca que aplique na gestão do restaurante?

Sim. Especialmente do Santander. Estive na Caixa Geral de Depósitos e depois no Santander. O foco no cliente, muito foco no cliente. Sermos rigorosos, sermos cumpridores, seja a abrir, seja no timing de saída de um prato, seja na validade dos produtos, na qualidade dos produtos, em tudo. Não abdicamos de rigor, muito rigor.

Acha, por isso, que a restauração é um negócio que se for bem gerido pode funcionar como qualquer outro?

Funciona como qualquer outro negócio. Uma empresa é uma empresa. Seja a PT, seja o Rei dos Leitões. Os desafios são diferentes, claro. Mas a maneira de gerir, a intensidade com que se vive o negócio, essa é basicamente igual. É a mesma. Acho que não se inventa nada.

O Paulo não tinha experiência nenhuma em restauração, só como cliente?

Exactamente, era só mesmo como cliente. Eu sempre gostei de cozinha, sempre gostei de vinhos mas sem beber. E sempre tive uma vontade enorme de fazer as coisas.

Não gosta de beber mas construiu uma garrafeira com mais de 3000 referências. Como é que se faz isso?

Eu sempre lidei muito com vinho, com garrafas de vinho, porque a minha mãe trabalhava na Junta Nacional do Vinho, o instituto regulador do vinho em Portugal, onde se faziam as análises e passavam as guias. Depois tornou-se o IVV [Instituto da Vinha e do Vinho], que entretanto também já não existe. Mas lá em casa não se consumia, os meus pais pouco ou nada bebiam e eu penso que vem daí o facto de eu nunca ter bebido, não havia esse hábito. Mas gostava de comprar a Revista de Vinhos e as revistas relacionadas com vinho. E sempre comprei muito vinho para ter em casa.

Apenas numa vertente de colecionador?

Sim, de colecionador e para ter em casa para os amigos. Quando vim para aqui esse fascínio cresceu porque podia ter uma garrafeira ainda maior. E porque foi também nessa altura que começou a haver uma maior apetência dos clientes por vinhos, por harmonizações, por quererem experimentar. Então fomos comprando gradualmente. Sempre, como se costuma dizer, a navegar à vista. Nunca entrando em loucuras. Nós hoje temos um stock de 300 mil euros em vinho e no início, quando vim para cá, o Rei tinha 20 referências. Se tanto. Fomos comprando sempre aos poucos de maneira a ser sustentável, vendável — não há nenhuma referência que não tivéssemos vendido — e de maneira a não descapitalizar a empresa só por um gosto pessoal ou um capricho.

Por falar em caprichos, quando olha para trás, ao longo destes sete anos, houve algum erro que tivesse cometido? Algo que, se soubesse, teria feito diferente?

As obras que fui fazendo ao longo dos anos: se soubesse tinha logo feito tudo de uma vez. Em vez de parar um mês, conforme parei em janeiro de 2011, tinha parado três ou quatro meses. Tinha sido preferível e tinha feito tudo aquilo que fiz até hoje. Há obras que fizemos e que são irreversíveis, que já não conseguimos depois mudar. Se calhar o nosso backoffice teria sido maior. Esta sala privada, que fizemos em janeiro de 2017, tinhamo-la feito logo na altura. Agora outras coisas: produtos que se tenham colocado na ementa, pratos que fizemos, parcerias, isso são coisas que são recorrentes, que não têm expressão e que são inerentes a qualquer negócio. Quando estava na banca também às vezes emprestávamos dinheiro a quem não o pagava. O risco é inerente ao negócio.

Qual é o grande handicap do restaurador que está fora dos grandes centros?

O público, os clientes. O mesmo cliente que vai, por exemplo, ao JNcQUOI, em Lisboa, se vier aqui acha que pelo mesmo produto, por exemplo pela mesma Água das Pedras, tem de pagar menos.

O mesmo cliente tem comportamentos diferentes?

A mesma pessoa!

Como é que se combate isso?

É impossível. Vivemos num meio pequeno e por isso há quem ache que por estarmos na Mealhada temos que vender mais barato, temos que os servir melhor, as quantidades de comida têm de ser maiores. Nós temos, frequentemente, situações caricatas: o mesmo cliente vem comprar leitão para take-away para duas pessoas e nós dizemos-lhe: “Aqui servimos 600 gramas”. “Eh pá, isso é muito”, responde. Porque paga a peso. Mas quando vem cá comer 600 gramas ao restaurante acha que é pouco. Isso acontece. E acontece-nos aqui porque nós também damos muita importância ao cliente. Porque num meio grande esse mesmo cliente já se acha mais pequenino. E não vai estar a reclamar. Não lhe vão dar essa importância. Aqui sim. E nós, porque queremos crescer, porque queremos cada vez mais ser melhores e ter uma identidade própria muitas vezes vamo-nos adaptando.

Mas não cedem naquilo que é essencial, certo?

Não, nem pensar. Temos situações de, por exemplo, um cliente que reclama porque o prato está salgado. A comida vai atrás, nós provamos e não está. É impossível. Aconteceu-nos esta semana, por exemplo: tivemos aí uma situação com um bolo de aniversário que veio de fora e depois os clientes, um casal, tiveram uma indisposição no dia seguinte. Ligaram-nos: “Olhe, estive aí a comer ontem e não ficámos bem dispostos, tivemos problemas…” E o bolo que os senhores trouxeram? “Eh pá, não era do bolo!”. A partir daí não permitimos mais bolos de aniversário nem comida de fora. Não permitimos. E há pessoas que ficam muito aborrecidas. No sábado passado, uns senhores traziam um bolo e nós dissemos que não podia ser, por razões de segurança alimentar. Porque se houver algum problema com os alimentos nós temos os lotes, sabemos, vamos ao fulcro da questão. Há pessoas que compreendem outras que não. No sábado a senhora não compreendeu, disse “que era deselegante da nossa parte”. Essa mesma pessoa se for a Lisboa nem lhe dão explicação nenhuma, não pode e fica à porta. Acontece-nos isso. E acontece-nos porque estamos na Mealhada. Eu costumo dizer que nós temos que pedalar aí 20 vezes mais que um restaurante de Lisboa da mesma categoria para chegar ao mesmo sítio. 20, 30 ou 50 vezes mais. Porque as pessoas não nos dão esse valor.

Mas suponho que se apanhem menos clientes desses do que há uns anos.

Isso sim, mas, no entanto, ainda se nota bastante. E, por exemplo, clientes dos grandes centros daqui — Coimbra ou Aveiro — não entendem que nós somos melhores que os restaurantes de Coimbra ou Aveiro. E dizem-nos, comparam-nos. “Nós em Coimbra comemos muito melhor, nós em Aveiro comemos muito melhor…”

Mas já olham para o Rei dos Leitões como um sítio onde não se vem comer apenas leitão.

Sim, isso sim. Já há uns anos que conseguimos mudar o modelo.

Como é que vocês definiriam o Rei dos Leitões hoje em dia?

O Rei dos Leitões será sempre um restaurante de cozinha tradicional, transversal a qualquer classe do país, mas queremos imputar um registo diferente. Sempre com uma base tradicional.

Mesmo apesar de todas estas mudanças o ambiente, segundo o que reparei, é muito familiar. É algo que prezam, que fazem por manter?

Sim. Mesmo com os clientes e mesmo com os colaboradores, esta proximidade. Eu quando entrei na banca, em 1996, havia a banca da relação. Nós íamos a casa do cliente, o cliente vinha até nós. Depois em 2004 mudei para o Santander e o modelo era não falar com os clientes pessoalmente, não se visitavam os clientes, era tudo por telefone, por mail e pouco. Depois, quando saí da banca já estava na banca da relação novamente. Nós gostamos de saber que o senhor faz anos, que o filho se formou ou que a esposa não veio porque estava doente. Isso cria uma relação com o cliente de tal proximidade que o cliente quando vem à Mealhada não pensa, sequer, em ir a outro sítio. Nós queremos ser a droga dos restaurantes para os clientes. Queremos criar-lhes dependência.

Há um desafio grande em Lisboa e no Porto. Falo da construção de equipas de cozinha e de sala. Vocês sentem também essa dificuldade?

Imenso.

Como é que a contornam?

Ficando a trabalhar nós. Porque não temos pessoas. A Licínia corta o leitão. Ontem, por exemplo, tivemos uma visita do Porto Canal: fiquei eu a cortar o leitão, nas contas e nos cafés. Porque não há hipótese. As escolas de hotelaria não debitam alunos suficientes. Eles quando saem da escola já sabem que não vão enveredar por este meio porque é muito exigente, porque se trabalha muitas horas, porque se trabalham fins-de-semana. Trabalha-se quando os outros estão a descansar. Independentemente dos ordenados.

Podia ser feita alguma coisa ao nível da formação, por exemplo?

Sem dúvida. Disse uma vez à directora da Escola de Hotelaria de Coimbra que no primeiro ano deviam dizer aos alunos: “Tu vens para aqui tirar um curso em que depois tens milhares de sítios no país para trabalhar” — há milhares de restaurantes, logo há milhares de sítios. “Se fores bom vais ganhar muitos milhares de euros.” Nós temos aqui vários colaboradores a ganhar vários milhares de euros. O chefe, naturalmente, que é quem ganha mais. Um dos empregados ganha 1600 euros líquidos. Leva 2000/3000 euros por mês de gratificações para casa. Quem é que ganha isto? Nem um deputado. Tem de se dizer isso aos alunos. É uma riqueza imensa podermos falar, podermos conhecer o cliente, porque também há clientes que gostam de se dar a conhecer: “Eu sou isto, faço aquilo.” É importante criar essa relação. Aqueles clientes que nós vemos entrar e já sabemos que bebem esta água, aquele vinho, gostam da batata assim. Mas as escolas não dizem nada disso. Querem é ter muitos alunos para receber muito dinheiro do Estado.

Sente que a formação que têm não os prepara para o mercado de trabalho?

Repare, o aluno vai para o mercado de trabalho, vai estagiar. Outro erro. Vai estagiar para o D.O.C, para o Vila Joya, para o Ritz. Fazem oito horinhas, impecável. Trabalham pouco porque os chefes lá também não lhes dão muito para fazer nem ensinam nada, porque fazem o trabalho sujo, que os outros que lá estão não querem fazer. E eles acham-se muito importantes porque meteram isso no currículo. Nós já tivemos casos desses. Tivemos uma cozinheira que esteve no Vila Vita e não sabia fazer cozido à portuguesa. Esse é o outro erro: irem estagiar para sítios desses que não lhes dão capacidade de trabalho. E depois chegam a um restaurante como o Rei dos Leitões ou o Solar dos Presuntos, como outros e quando percebem o que é o mundo do trabalho, dizem: “Não quero isto para mim. Sair às duas da manhã? Não quero isto para mim.”

Também já não existe a mesma base de sabedoria tradicional que outras gerações tinham. Provavelmente ela nunca fez nem viu fazer um cozido.

Sim, e isso também não se aprende na escola. Nem aprendeu no Vila Vita. Mas também não teve vontade. Porque em qualquer curso — e eu também tenho um curso superior — se nós nos limitarmos ao que nos ensinam estamos tramados. Cada vez mais os professores ensinam menos. Não estão para se chatear. Tem que se querer mais. Tem que se querer sempre mais. E as pessoas hoje não querem.

*Entrevista originalmente publicada na INTER 261

O post Paulo Rodrigues: “Queremos ser a droga dos restaurantes para os clientes. Criar-lhes dependência.” aparece primeiro no Etaste.

Passaram 43 anos. O néon que garante, orgulhoso, “alta cozinha de Monção” continua a ser a luz que ilumina quem procura a referência-mor entre os restaurantes tradicionais de Lisboa. Sejam eles anónimos ou figuras públicas, como as que figuram nas centenas de fotografias espalhadas pelo Solar dos Presuntos. Uma das “maluqueiras”, palavra do próprio, de Pedro Cardoso — o homem que fez do restaurante dos pais o seu projecto de vida.

Alguma vez pensou fazer outra coisa que não fosse pegar no restaurante dos seus pais?

Sempre pensei fazer outra coisa que não fosse pegar neste negócio. Houve uma altura em que queria ter uma discoteca. Passava aqui, via os meus pais a trabalhar como trabalhavam e dizia: “Eh pá, isto não é para mim”. Queria uma vida completamente diferente, mais descansada.

Essa vacina acabou por não fazer efeito.

Pois não. Porque entretanto fiz o 12º ano e quando ia entrar na faculdade a minha professora de química, a Lídia Santiago, virou-se para mim e disse: “Então Pedro, como é que é?” Eu disse-lhe que ia entrar para a faculdade e ela: “Para a faculdade? Tu és mas é maluco. Tens uma coisa tão boa que é o trabalho dos teus pais. Porque é que tu não não te dedicas mas é à restauração? Acho que tens vocação para isso.” Isso fez-me um clique, fez-me despertar para uma realidade diferente.

Mas já andava por aqui, já ajudava?

Não, nunca. Estava apenas ligado aos estudos, só passava aqui quando precisava de dinheiro para ir ao cinema. Até que um dia decidi experimentar. Na altura, os meus pais tinham o restaurante com um piso, tínhamos trinta e poucos lugares. E arrisquei, vim para aqui com 18 anos, começar do zero e aprender tudo.

Por onde começou?

Comecei por baixo, pelos balcões. Não sabia nada, isto era um mundo completamente diferente de tudo aquilo que eu conhecia. E foi a minha sorte, comecei por aprender um pouco do que se passa dentro de um balcão, do que é que é necessário fazer, tratar das bebidas para fora. E pouco a pouco fui começando a entrar dentro do métier, como se costuma dizer. Comecei a entusiasmar-me com isto, porque sempre foi uma casa com muito movimento. Ainda hoje digo, sinceramente, estou aqui há 32 anos acho que ainda me falta a aprender muita coisa…

O que é que lhe pode faltar aprender?

Todos os dias aparecem situações novas. Basta ver, por exemplo, nos vinhos. Eu lembro-me que quando vim para aqui a grande moda era chambrear o vinho. Hoje em dia é o contrário. Todos os dias a restauração vai evoluindo, vai-se alterando, e vai-se estudando mais. E as pessoas são cada vez mais interessadas, cada vez mais querem saber tudo o que se passa.

E teve oportunidade de fazer formação? Ou foi aprendendo a trabalhar?

A minha formação, infelizmente, foi sempre aqui. Aliás, quando fizemos a grande reformulação tive hipótese de ir fazer um estágio com o Alain Ducasse pago pelos nossos fornecedores de cozinha e nem isso consegui fazer porque quando reabrimos o restaurante houve logo uma necessidade tremenda de estar em cima do acontecimento. Portanto, até isso eu desperdicei. E penso que não deveria ter desperdiçado essa oportunidade. Mas pronto, por outro lado…

Por outro lado lida diariamente com uma casa que tem uma dinâmica rara.

Exactamente. Isto é uma casa que devia ser estudada. As pessoas não percebem, muitas vezes, o sucesso desta casa. Mas deve-se à dedicação tremenda de todos, a termos formado uma equipa de trabalho muito coesa e em que todos percebem o que é que estão aqui a fazer.

Um empregado do Solar dos Presuntos fica, em média, muitos anos?

Sim, o empregado quando entra aqui muitas vezes sai para se reformar. A adaptação é muito díficil. Mas quando se adapta e percebe o espírito…

Porque é que é difícil?

É muito exigente. Eles muitas vezes entram aqui às dez da manhã e saem daqui à uma. Há dias em que nem sequer aquele intervalo das quatro até às seis conseguem ter para descansar um bocadinho. Claro que também são remunerados de acordo com isso mas o trabalho não é tudo na vida. Nós conseguimos dar-lhes uma coisa importante: sentirem que se for preciso alguma coisa estamos presentes. E isso é uma segurança também. E eles sentem isso, sentem-se bem. Depois, há os problemas inerentes a trabalhar em ambiente familiar: vivemos todos muito os problemas uns dos outros.

Isto já vai na terceira geração.

Sim, a minha filha começou agora. Formou-se em Psicologia mas gostava era de concertos. Andou a fazer produção de espectáculos durante dois anos. Eu não insisti muito para que ela viesse trabalhar comigo porque acho que cada um de nós deve seguir aquilo que pensa e que quer. Mas ela decidiu que estava na altura de experimentar e de ver o que é que vai dar. Só que ela está a ficar um bocado como eu, fascinada com isto, e começa a perceber que, de facto, isto é uma coisa fantástica.

É viciante de alguma forma?

É muito viciante, chegas a casa não consegues desligar. Ou tens uma estrutura familiar forte — e eu tive a sorte de a minha mulher me compreender perfeitamente e perceber a minha vida — ou então não dá. Porque temos de chegar a casa e falar do que é que se passa, dos problemas que houve com os clientes, com os funcionários…

O que é que considera mais aliciante nesta profissão?

Para mim é viver num restaurante em que todo o meu trabalho tem sido recompensado pelo reconhecimento. É muito triste ver colegas meus que se calhar dedicam-se tanto ou mais que eu e que depois têm um retorno que não é o mesmo que o meu. A minha felicidade é essa: estar a trabalhar e ser recompensado pelo carinho e reconhecimento dos clientes, pela forma feliz como os meus funcionários vivem, isso para mim é que interessa. Claro que também, monetariamente, é um restaurante que funciona e factura muito. Mas para mim a questão monetária vem a seguir. É secundária. Para mim o principal é o reconhecimento e muitas vezes fico revoltado por não darem a valor a colegas meus que estão fazer trabalhos fantásticos.

Consegue dar-me exemplos?

Se me perguntares qual é o melhor restaurante português da actualidade, para mim é de caras — mas de caras —, o Rei dos Leitões. O Paulo estava ligado à área das finanças e meteu na cabeça que a restauração era o caminho. E está a fazer um trabalho fantástico, consegue pôr numa mesa tudo o que se consegue encontrar de melhor em Portugal: desde o queijo de Azeitão ao presunto de Chaves. E depois dá-te um serviço de mesa exemplar. Fico muito triste quando vejo estrelas Michelin por todo o lado e não vejo um restaurante como o deles, que serve comida típica portuguesa, não ser reconhecido também. Não faz sentido, há uns que têm estrela Michelin porquê?

Tem a ver com os critérios do guia.

Tem a ver, mas eu acho que o governo português devia tomar alguma medida no sentido de valorizar o que é a nossa gastronomia. O turista vem a Portugal para comer aquilo que é português. Quando se vai a qualquer país do mundo — eu pelo menos faço isso — a primeira coisa a perceber é a cultura dos países pelos pratos. Se estamos a aproveitar o turismo, temos de passar a bandeira do que é a nossa comida. Mostrar ao mundo que somos um país de topo ao nível da restauração. Somos um país que temos, hoje em dia, uma higiene e segurança alimentar grande e fazemos bandeira disso mas não há ninguém que diga isso lá para fora. Temos de transportar a mensagem que Portugal é um exemplo mundial a nível de tudo o que se faz bem na restauração.

Ou seja não promover só a alta cozinha mas também aquilo que é mais tradicional?

Sim, é por aí. Tens coisas tão boas em Lisboa: vais por exemplo ali ao Martim Moniz, tens o Zé da Mouraria, aquele bacalhau na brasa… Tens tantas tasquinhas, coisas tão boas, comida de tacho, o piano, a sardinha.

Só que nos novos negócios que surgem poucos vão com a mentalidade de fazer cozinha tradicional.

É e vou dar-te um exemplo, que até posso ser criticado por ele: hoje em dia abre-se um restaurante e a primeira coisa que se faz é arranjar uma equipa de economia para estudar quanto é que custa o prato com a batata, com o arroz.

O chamado food cost…

No meu restaurante nunca fiz isso. Aliás, no outro dia fiz e meti as mãos à cabeça. Disse: “Eh pá, não posso estar a vender este prato assim porque estou a perder dinheiro.” Por exemplo, o polvo à lagareiro: se o cliente chegasse ao restaurante e pedisse um copo de água, o polvo à lagareiro como prato e não comesse mais nada, eu ganhava zero. Mas zero. E isto no prato, depois ainda tinha que pôr o azeite, a batata, os grelos e estava a perder dinheiro.

E como é que se ganha então?

Porque tenho outras coisas que fazem essa compensação. O cliente, quando vem ao meu restaurante, graças a Deus, não vem só comer o prato. Pede uma entrada, bebe um copo de vinho. E muitos dos meus colegas quando vão começar um negócio, e muito bem, têm de fazer contas à vida. Nunca conseguem oferecer ao cliente aquilo que eu ofereço, a quantidade de comida que eu ofereço pelo preço que eu pratico.

Mas o Pedro tem o privilégio de saber que num dia normal vai servir mais de 100 jantares. Nem todos podem contar com isso.

Claro, essa é uma das vantagens que eu tenho. E depois também tenho uma almofada por trás, porque desde 74 o restaurante sempre trabalhou bem. E é muito complicado hoje em dia, contam-se pelos dedos os restaurantes que estão abertos desde 74.

Como é que se mantém um restaurante no topo durante 43 anos?

É os clientes ligarem e tu estejas onde estiveres atenderes uma chamada. É pensares que hoje é outro dia mas tem de se fazer melhor no dia anterior. É uma luta constante, não deixar cair no marasmo, arranjar sempre coisas novas para os funcionários estarem atentos, criar ferramentas de trabalho para os incentivar. Se não arranjares coisas diferentes, cais no marasmo. Os clientes variam mas os pratos são sempre iguais, a forma da mesa é sempre igual. Às vezes eu faço loucuras do género de dizer: “Não gosto desta mesa assim, vamos virar ao contrário.”E eles reclamam mas tem de se virar.

Sente essa necessidade, de ir mudando algumas coisas aqui?

Completamente. Aliás, se falares com a minha equipa de trabalho todos eles dizem que eu sou maluco. Todos gostam muito de mim, tenho essa perfeita noção, mas a nível de trabalho sabem que eu sou um bocado obcecado. Porque a minha expectativa do dia a seguir… Não é do de hoje, o de hoje está feito, mas o dia a seguir. Estamos sempre a pensar no dia a seguir. Depois há sempre aquela coisa de tentar fazer mais e melhor do que fizemos no ano passado. Temos de ter guerra.

E olhando à volta, como é que vê este momento da restauração?

Acho que hoje em dia estamos numa fase em que a restauração não é restauração, é imobiliário. Olhas para um sítio, vês o espaço, compras, sabes que daqui a uns anos aquilo em vez de valer um vale dois, por isso se der deu, se não der vendes. Agora, preocupam-me várias coisas. Eu vivo muito isto e acho que estamos a cometer um erro tremendo que é não dar aos jovens que se formam ideias do que é a restauração nacional, do que é a cozinha tradicional portuguesa. Vais a restaurantes de colegas meus, de estrelas, e as cozinhas estão equipadas — eu digo equipadas porque não são cozinheiros, são robôs de cozinha — com 80% de pessoal estagiário, remunerados zero, a trabalhar oitenta horas por semana, um descasca batatas, outro faz arroz, aprendizagem zero.

Como é que se resolve isso?

É fácil, era só o governo dizer: meus amigos, acabaram-se os estagiários gratuitos. Qualquer estagiário tem que ser pago. Aí, se têm de ser pago os meus colegas já só metem quatro e os outros têm que ir para outros restaurantes porque têm que aprender também. Isso é uma coisa que eu acho que eles têm que ter atenção, porque eu se quiser ter um estagiário, não tenho.

Não?

Não. Primeiro querem todos — e muito bem — ter o selo de chefes, querem ter o selo da alta cozinha. Mas se eles não tiverem colocação nesses restaurantes, se cada um deles tiver só quatro estagiários, têm que ir para outro lado qualquer. Então vão ter a oportunidade de ir para uma cozinha tipo a do Solar dos Presuntos e aprender.

Mas esta é uma cozinha que geralmente não se aprende, passa muito de geração em geração. Hoje em dia pode não haver essa base familiar.

Sim, mas há chefes que continuam a passar essa mensagem. Vês, por exemplo, o sucesso tremendo que está a ter o JNCQUOI com o António Bóia, que está a tentar mostrar esta cozinha, claro que com alguma sofisticação. Estou convencido que qualquer restaurante que abra com cozinha tradicional portuguesa é um sucesso. Só que as pessoas ainda não perceberam isso. E graças a Deus ainda não perceberam, por isso é que nós estamos sempre a bombar, sempre cheios. Porquê? Porque há muito poucos como nós. Mas tem de haver, eu na restauração não posso olhar só para mim. Esse sempre foi o mal dos restauradores, olharem só para o seu caso. Nós temos de olhar para isto como um todo. Percebes? Não sermos concorrentes, sermos todos a puxar para o mesmo.

Qual é para si a parte mais difícil de gerir nesta casa?

O mais difícil é dares a um cliente aquilo que tens de melhor e o cliente pôr em dúvida aquilo que estás a servir. Muitas vezes sem razão. Às vezes olhas para o prato e podes reconhecer que um peixe está fora do ponto. Mas dares um cherne legítimo e ele dizer que não é custa muito.

Como é que se lida com isso?

Tens de ter uma capacidade tremenda de encaixe e de tentar explicar. Mas há alturas em que não vale a pena discutir com o cliente.

O cliente tem sempre razão?

Tem sempre razão. É essa a frase: os clientes têm sempre razão. Não vale a pena estar a discutir, têm razão. Acabou.

O que é que aprendeu com os seus pais?

A coisa mais importante é que sem dedicação e sem atenção diária no restaurante isto não funciona. Ausências prolongadas num restaurante não funcionam. Por exemplo, para mim sair uma noite é uma chatice: não consigo estar em casa sossegado. Claro que ninguém é insubstituível: eu posso morrer e as coisas andam para a frente. Mas eu sinto que devo estar aqui, não só pelos clientes que estão aqui mas pela minha equipa de trabalho, pelo respeito que eles me merecem. Portanto foi isso que os meus pais me passaram. E muito mais: a escolha da matéria-prima, dar sempre a qualidade máxima ao cliente, não defraudar expectativas. E cada vez mais isso é muito complicado de fazer.

Eles ainda são presentes na vida do restaurante?

São mas agora começam com uma idade complicada. O meu pai está com 75 anos e com problemas complicados de locomoção. Tem problemas respiratórios. Vêm sempre aqui, mas por vezes já não vêm no espírito de se divertir, vêm noutro espírito que é complicado, que é o de pôr defeito em tudo e mais alguma coisa. E é complicado.

É preciso saber gerir essa parte.

É. Embora nós já estejamos habituados e já saibamos como é que funciona. Mas é sempre bom, sinto a necessidade de os ter aqui a fazer aquele trabalho do pica-miolos. Percebes? É sempre bom uma chamada de atenção.

Quando é que ficou oficialmente responsável pelo Solar dos Presuntos?

À vista dos meus pais, ainda hoje não sou oficialmente responsável. Porque eles quando olham para mim ainda pensam que eu tenho 18 anos. Por exemplo, no ano passado o meu pai foi considerado a Personalidade do Ano do Guia Boa Cama Boa Mesa, e uma das coisas que ele disse é que está na hora de me passar o testemunho. Mas esse testemunho já foi passado há muito tempo e ele tem consciência perfeita disso.

É mais simbólico do que outra coisa.

Claro. Mas os meus pais quando saírem daqui morrem, percebes? Isto é a vida deles. É a mesma coisa que me vai acontecer a mim quando eu sair daqui.

Por falar num futuro distante, o que espera que seja o Solar daqui a 20 anos?

O que é hoje.

Ficava satisfeito se estivesse como é hoje?

Ficava, é uma referência — quer se queira quer não — da cidade de Lisboa. Dá um gozo enorme ir lá fora, a qualquer país, perguntar se conhecem Lisboa, se conhecem restaurantes de Lisboa e muitas vezes dizem-te o Solar dos Presuntos. Tu vais ao Brasil e não há ninguém que não saiba o que é o Solar dos Presuntos. Os brasileiros vêm a Portugal e têm uns quantos restaurantes na carteira: a Tia Alice em Fátima, o Fialho em Évora e nós e o Ramiro em Lisboa. Tu perguntas-me: como é que isso aconteceu? Não te sei explicar. É o trabalho de muitos anos.

Nunca pensaram abrir um segundo Solar dos Presuntos?

Na altura da Expo tivemos um negócio fechado com o António Parente, dono da Plural. Ele era amicíssimo do meu pai, falou connosco e disse “Pedro, vamos abrir, eu tenho lá o meu barco, aquilo é porreiro, eu faço a decoração, fazemos sociedade.” No dia em que vamos assinar o contrato eu virei-me para o meu pai e disse-lhe “Pai, tem consciência do que é que vamos fazer. A partir de agora não temos um restaurante, temos dois e não temos nenhum. Porque nós somos só os dois e não conseguimos, se já no nosso lutamos…” Ele: “Ó Pedro, como é que vamos dizer ao Parente?” “O pai vai explicar o que se está a passar, que do meu ponto de vista não temos condições.” “Mas ele vai ficar muito chateado connosco…” E ficou. Esteve três ou quatro anos sem falar com os meus pais mas depois percebeu e continuámos muito amigos.

Isto é um negócio que exige muito de vocês. Replicar é complicado.

Não tens hipótese. Aliás, no mês passado ligaram-nos da Time Out para irmos para o Mercado. Os meus colegas: “Ena pá, isso é ganhar dinheiro.” Mas ganhar dinheiro o quê? O nosso negócio não é aquele — embora pudesse ser um cartão de visita podia ser um cartão de visita negativo também. Qual era o prato que se iria pôr ali? A ideia, no futuro, vai ser formarmos, fazer uma academia. É aquilo que o meu pai sempre pensou fazer: queres abrir um restaurante, seja onde for, pões aqui a tua equipa de trabalho a aprender. Depois, criamos uma estratégia de negócio, um fee por cada prato que vender com o selo do Solar dos Presuntos.

Uma Academia Solar dos Presuntos?

Sim, é fácil de fazer, repara: queres replicar o cabrito assado no Brasil. Sim senhor, vens para aqui, trazes a tua equipa, aprendes, eu arranjo uma equipa de consultores que de mês a mês vão ao Brasil saber se aquilo está a ser bem feito. Se não estiver retira-se o prato e pronto, temos pena. É fácil poder fazer essa parceria. E é também um bocado por isso que estamos a fazer as obras que estamos a fazer. — temos uma cozinha de 60m2 e estamos a fazer uma cozinha com 600m2.

A sério? Mas onde?

Aqui atrás. Temos a empena do elevador [do Lavra], por trás daquela garrafeira temos três prédios devolutos e estamos aí a construir uma cozinha.

Vão alargar o próprio restaurante?

Nós temos três pisos. O piso de cima vamos encerrá-lo, ou seja, vamos usá-lo apenas para eventos acima de 30/40 pessoas. Esta parte de baixo onde está a garrafeira vai crescer, vamos fazer um wine bar e uma sala com luz natural ao fundo. E por baixo então a cozinha que vai ser aumentada nessa dimensão e vamos fazer um estúdio de televisão. A ideia, e eu vou explicar em primeira mão, é convidarmos, por exemplo, o melhor chefe português, por exemplo o José Avillez, a vir fazer um prato ao Solar dos Presuntos. Pagar bem ao Avillez, como é lógico, para que ele possa fazer esse prato e através das redes, Internet, criar um núcleo daqueles clientes ávidos por cozinha, ávidos por aprender, que hoje em dia há muitos e com muito dinheiro, e poder facultar, mandar um SMS. Segunda-feira mandas um SMS a dizer “Avillez, sábado às 7 da noite vai executar a receita x com estes ingredientes”. Na sexta-feira outro, “se quiser os ingredientes à porta está tudo aí.” Porque sabes que hoje em dia as pessoas não querem ter trabalho. E depois fazer as receitas mesmo em directo. Não há aquela coisa de pôr no forno e tirar daí a 20 minutos. Tem de se fazer receitas que possam ser executadas na hora. A pessoa tem de estar completamente segura que aquela receita que o Avillez vai fazer, ela consegue executar também. E depois passar do Avillez para outro, para outro, até que consigamos trazer para cá estrelas de renome também internacionais para poder também vender os conteúdos dessas imagens.

Já percebi que não pára de ter ideias.

Não páro. Todos os dias há coisa novas. Vou dar-te um exemplo: a cozinha, nós estamos em obras, estamos com a cozinha já desenhada, praticamente, há um ano e meio. Mas a cozinha que desenhámos há um ano e meio já não tem nada a ver com a de hoje.

E se calhar a que vai abrir já não vai ter a ver com a de hoje.

Vai, vai. Porque fiquei tão feliz com a cozinha, sabes? Porque pedi a ajuda dos meus colegas, pedi a ajuda ao Vítor Sobral. E ele foi um indivíduo exemplar. Nunca pensei que o Sobral tivesse o amor e o carinho que teve para connosco, e a forma como ele interveio nos desenhos da cozinha. Porque é importantíssimo termos alguém com alguma experiência prática a saber o que é que necessário. Porque nós temos a nossa cozinha, mas hoje em dia os chefes sabem tudo e mais alguma coisa. Ele foi de um trato que eu fiquei para toda a vida agradecido porque não há nada que possa pagar o trabalho que ele teve para connosco.

Têm boa relação com maior parte dos cozinheiros?

Sim, sim. Aliás, tenho boa relação porque eu dentro da restauração tento juntar. Sou um indivíduo que sou de juntar as pessoas, não de dividir. Fizemos uma parceria que foi a “Fora da Box”: eu, o Manuel Salema do SushiCafé Avenida e o Pedro do Ramiro. Começámos a pensar em coisas que seriam importantes para a restauração.

De um ponto de vista mais estratégico?

Sim, exactamente. Juntámo-nos e tivemos, por exemplo, negociações com a Unicre por causa dos cartões de crédito, porque as comissões que cobram à restauração são completamente descabidas. Conseguimos baixar os três. E eu acho que se nos juntarmos mais, se nos juntarmos todos, vamos ter uma força que é tremenda. Temos uma associação fantástica, que é a AHRESP, mas tem um problema complicado: defende muita gente com necessidades diferentes. Uma coisa é um hotel, uma coisa é uma pastelaria, uma coisa é um restaurante. E eles lá tentam resolver as coisas todas por um só. Agora temos outra ideia, nós os três, abrirmos um negócio em conjunto. Um negócio tipo Mercado da Ribeira, mas com gestão de uma pessoa só, cozinha de uma pessoa só, mas poder facultar à mesa vários pratos dos restaurantes mais emblemáticos de Lisboa. Isso era muito giro, também. Falta o local, vamos ver o que é que acontece. Mas isto não pára.

*Entrevista originalmente publicada na INTER 259

O post Pedro Cardoso: “Na restauração não posso olhar só para mim.” aparece primeiro no Etaste.

Nunca tirou um curso de cozinha, embora saiba fazer um hambúrguer do Honorato, uma das raras marcas que possui mas não criou. Porque não se considera apenas um homem de negócios. “Sou tão director criativo como diretor geral”, diz. Daí que esteja sempre a carburar novas ideias. Tem o hábito de enviá-las por email para si próprio, durante a noite. Trabalha muitas horas, “às vezes demais”, confessa. Mas garante que o que faz também o diverte. E muito. Principalmente quando há um projeto novo a arrancar, como o Pesca, que abriu no final de setembro no Príncipe Real, com o chefe Diogo Noronha aos comandos. E foi precisamente à mesa desse restaurante, no seu primeiro dia de funcionamento, que aconteceu esta conversa.

Como é a sua rotina nos primeiros tempos de um restaurante: passa muito tempo nele?

Sim, sempre. Isso é crucial. É uma das vantagens de ter uma estrutura organizada em que todos os departamentos começam a ter autonomia e a funcionar por si próprios. Hoje, se quiser almoçar aqui e jantar na pizzaria ZeroZero tenho liberdade para isso em termos de tempo. Claro que trabalho 60, 65, às vezes chego às 70 horas por semana. Isto também é difícil de gerir porque muitas vezes o meu trabalho é o prazer dos meus amigos. E as coisas misturam-se muito, no bom sentido.

Qual é que é a sua perspectiva, enquanto restaurador, do momento que Lisboa vive?

Lisboa vive um momento muito positivo. Não tenho aquela visão pessimista de que nos vamos vender ao turismo. Vamos vender-nos ao turismo em certos e determinados negócios, restaurantes, em certas e determinadas ruas, assim como estamos a fazer muita coisa gira e nova com muita malta que está com vontade de fazer propostas gastronómicas diferenciadas.

Há muita gente que sente é o momento ideal para abrir um negócio, que é agora ou nunca por causa do turismo.

Quem faz um restaurante para turistas logo à partida tem os dias contados. Eu acho que Lisboa vai ter uma evolução muito interessante porque hoje temos melhores cozinheiros que tínhamos há dez anos, temos melhores pasteleiros, temos melhores restauradores, temos melhores barmen.

E temos melhores clientes?

Temos clientes mais informados, também porque temos melhores jornalistas gastronómicos do que tínhamos há dez anos. Portanto, eu não sou profeta da desgraça. Acho que daqui a dez anos vamos estar numa fase muito mais interessante do que estamos hoje. Agora, que nesse projecto vão surgir ideias desinteressantes e que muitas vão ficar pelo caminho disso não tenho dúvida nenhuma. Como em todas fases, como em todas as cidades. Mas somos o quarto país da Europa com mais produtos certificados, entre DOPs, DOCs, IGPs, ETGs — que é só um, o bacalhau de cura tradicional portuguesa —, somos o país do mundo com mais castas autóctones identificadas, temos 300. Temos melhores cozinheiros, melhores pasteleiros, melhores jornalistas, melhores sommeliers, enfim. Os sommeliers e as equipas de sala não estão a crescer com a elasticidade que o negócio exige.

Porque o serviço de sala é encarado um trabalho de transição.

Antigamente, a cozinha clássica tinha cozinha de sala. Hoje em dia não existe cozinha de sala. O mediatismo em termos de divulgação vai muito pouco para a sala. Cozinha, pastelaria, bar — o bar é sempre muito sexy para a miudagem, é normal que haja mais pessoas a querer ir para o bar. A sala é um mal amado. Está secundarizado, não tem o glamour da cozinha, da pastelaria, não tem o glamour do bar.

Será, talvez, o patamar mais desafiante na construção de equipa nesta altura, certo?

É uma dificuldade. Mas costumamos dizer que não há maus filhos, há maus educadores. Ou seja, cada pessoa tem mais potencial para desenvolver certas e determinadas competências. Se não temos um escanção num determinado restaurante e se vemos uma pessoa que tem muito mais apetência para vinhos do que todas as outras da sala, temos que dar formação, temos que fazê-la crescer.

É algo que acontece com frequência dentro do grupo?

Acontece. Nós neste momento empregamos 1700 pessoas. E eu sei o nome de todas. Bom, se calhar algumas que entraram nas últimas duas semanas não sei, mas sei o nome de quase todas. E quando estamos a definir planos de carreira das pessoas, que é uma coisa que acontece com muita frequência, eu não decido em exclusivo mas emito opinião. Tento perceber quais é que são os seus pontos fortes, qual é a marca onde têm mais personalidade para estar, qual é a área de restauração onde poderão evoluir.

Quando começou pelo Vitaminas imaginava que as coisas iam crescer a este ponto?

Sempre achei que o Vitaminas tinha muita capacidade de crescimento. Na altura demorei imenso tempo a convencer o meu pai na altura a emprestar-me 4000 contos, que foi o investimento inicial da empresa.

Por que é que começou por aí?

Há uma coisa interessante que nunca contei e que acho que posso contar porque acrescenta valor. O meu pai é um transmontano caçador, a minha mãe uma alfacinha nascida no Bairro Alto.

Portanto, extremos opostos.

Sim, extremos opostos em que o meu pai era aquele caçador que faz 300 quilómetros para ir à caça. Ou faz 200 para ir comprar uma alheira, se for preciso, muito focado na gastronomia tradicional, na família. E a minha mãe tinha uma necessidade de reinterpretação das receitas transmontanas.

Necessidade porquê?

Porque era tudo muito pesado. Depois quando íamos a casa dos meus avós, eu reparava que a receita de feijoada não era exactamente igual à da minha mãe. Ou seja, a minha mãe tinha o cuidado de as aligeirar, de as tornar mais saudáveis.

Esse hábito de redefinir as receitas pesou na criação do Vitaminas. Ou uma coisa não está ligada à outra?

Está ligada directamente e indirectamente. Eu fiz remo de competição durante sete ou oito anos, cheguei a ser duas vezes campeão nacional. E quando acabei de fazer remo engordei 10 quilos. Fui a uma nutricionista e vi que o que ela prescreveu era muito difícil de fazer no dia-a-dia. Daí surge o Vitaminas.

Foi transformar uma necessidade própria em negócio.

A necessidade aguçou o engenho. A razão do Vitaminas é muito essa, mas depois há um processo mais longo. Percebi que tinha ali um one shot. Eu tinha a certeza que a ideia podia funcionar e que as coisas podiam acontecer mas que não podia falhar, por isso entreguei-me muito sempre.

One shot?

Tinha a responsabilidade de não falhar. Também estava naquela idade, não era só o dinheiro que o meu pai me tinha emprestado, era a necessidade de fazer carreira e, portanto, ou andávamos para a frente ou então… Aos 23 anos já não se sente muita vontade de brincar. E o Vitaminas correu muito mal no início.

Como assim muito mal?

O primeiro Vitaminas teve um verão interessante, um inverno péssimo. Estávamos em 1998, a alimentação saudável no inverno tinha o efeito gelado. Para se fazer uma alimentação saudável não existe sazonalidade mas o calor no verão ajuda. As pessoas começavam dietas em abril, maio, portanto vendia-se imenso nessa altura. E depois no inverno muito menos. Ou seja, no verão pagavam-se as dívidas contraídas no inverno. Basicamente, era este o ciclo do negócio. Depois, o segundo não ajudou muito: Tivoli Forum. A partir do Cascais Shopping, Oeiras Parque, começámos a crescer, a marca começou a ganhar notoriedade e o conceito começou a ganhar cada vez mais sentido.

E quando é que deixa de pensar em Vitaminas exclusivamente?

Isso é uma pergunta muito difícil de responder concretamente. Mas eu acho que começou começámos a conhecer mais os meandros do negócio, isto é: como desenhar uma cozinha. O desenho de todos os restaurantes e de todas as cozinhas passa por mim. Estou a dizer isso à vontade porque é um dos pontos fortes que sei que tenho e que nos tem diferenciado muito. Começa-se a ganhar know how, cada vez mais gosto pelo negócio, cada vez mais autoconfiança no processo criativo de fazer um restaurante e ao mesmo tempo, equipas cada vez mais competentes à minha volta, ou seja, mais meios para fazer projetos diferentes.

Já tinha uma noção global do negócio da restauração?

Sim, porque tinha de visitar feiras, tinha de ver catálogos de fornecedores, tinha de fazer muita coisa que me aproximava de outros mundos. Quando estamos com um catálogo na mão vemos que não há só fornos convectores, há estáticos, há de pressão, há de carvão, há imensa coisa. Eu só comprava fornos convectores mas deliciava-me com os catálogos para perceber porque é que as coisas aconteciam. Houve uma aproximação em relação àquilo que é o negócio na sua globalidade, por um lado. E por outro lado, também, mais equipas, que eu acho que é um dos meus pontos fortes: saber escolher as equipas, criar em conjunto, haver sempre alguma liberdade de criação também.

Há princípios que institui a todos os seus restaurantes?

Sim, isso existe. Mas na realidade não é preciso muito instituir porque são códigos do próprio negócio. Há um briefing entre a cozinha e sala para saber quem é que está em cada setor, quem é que faz sombra a determinado setor da sala. Assim como é crucial no fim do serviço a equipa sentar-se e perceber aquilo que foi feito e não deveria ter sido, o que é que temos para melhorar, o que é que precisamos. É assim que um restaurante evolui. Um restaurante com dois, três anos, se envelhecer bem, vai ter muito mais qualidade do que tem no dia da abertura. Muito mais. É politicamente incorrecto eu estar a dizer isto hoje porque quero este restaurante para a semana cheio. Mas é a pura realidade.

Como é que se consegue isso num portfólio de 16 marcas, essa evolução que permita o bom envelhecimento?

Começam-se a disparar ideias para várias marcas ao mesmo tempo. Há uma filosofia do maestro da empresa, do restaurador, aquilo que quisermos chamar, àquilo que é o portfólio dos restaurantes. Se as sobremesas estão com menos açúcar vamos aplicar esta ideia a todos os restaurantes da empresa, não só a um, porque é uma tendência, é uma consciência. Isso é o saber envelhecer. E o saber envelhecer é um desafio gigante. Principalmente numa cidade em que não conseguimos acompanhar o ritmo das aberturas.

E as pessoas gostam é de experimentar a novidade.

Essa é a grande questão. Hoje em dia há muitas aberturas. Mas cada vez menos atingem esse patamar. Ou seja, dizer que isto há um ano era pior do que é hoje. Esse saber envelhecer acontece não só a nível de equipas. Às vezes também a nível estrutural, por muito que se pense em todos os pormenores de concepção do restaurante. Podemos ter inconsistências na secção de frios por falta de espaço. Podemos ter carências de equipamento em que temos que fazer substituição porque afinal não precisamos de um e precisamos de outro.

Não há muitos grupos que possam ter uma visão tão ampla do negócio, do quick service ao fine dining.

Mesmo a nível internacional. E isso é um grande desafio. Em cada papel estamos numa posição diferente e o tal não repetir erros passa por transportar o melhor de cada um dos mundos para a organização do outro. E para a fase criativa também até porque este negócio é 80% criação e 20% organização.

Qual é que é a parte que a si, restaurador, lhe dá mais gozo? A definição do conceito? Operacionalizar?

Marketing, arquitectura, operação.

Por essa ordem de preferência?

Por ordem até talvez seja outra. Começa-se por se pensar o que se quer fazer em determinado espaço. Mas quando vou ver o espaço não vou com uma equipa de cozinha. Ok, o espaço tem alma, tem determinadas características, uma localização x, tem uma área y, tem logradouro ou capacidade para fazer uma área exterior ou não tem. Sinto o espaço e penso aquilo que podia ali fazer. Com uma grande responsabilidade hoje em dia, e uma grande vontade: repetir o menos possível. Não queremos abrir mais isto, mais aquilo, queremos fazer uma coisa diferente.

Fazem algum estudo de mercado?

Não. É empírico. Completamente empírico. Isto já aconteceu: sentamo-nos numa sala de reuniões e dizemos: ‘o que é que fazias aqui?’ E cada um escreve num papel uma proposta e pomos em cima da mesa. E a partir daí começa-se a discussão. Ou seja, começa-se pelo espaço, a partir do espaço escolhe-se a equipa, depois a partir da escolha da equipa começamos a trabalhar. Espaço, conceito, equipa.

Faz ideia, em termos de número de restaurantes, quanto é que vão crescer nos próximos anos?

Juro que não. Não tenho a mínima ideia. Eu sei, neste momento, de alguns negócios que fariam sentido para Lisboa. Temos ingredientes de base que têm capacidade de evolução em termos de reinterpretação. Tudo o que é mediterrânico, por exemplo. Temos tão pouca coisa de cozinha mediterrânica em Portugal. E tudo o que é cozinha mediterrânica casa com esta cidade. Isto é um exemplo, porque temos potencial e ingredientes para.

Já tem outros espaços na cidade prontos para desenvolver esses conceitos?

Temos mais um espaço, apenas. Não andamos à procura de espaços por atacado porque isto também é autoral. Não posso estar a fechar um negócio ou a escolher um espaço que não fui visitar, não fui sentir, não fui uma primeira, uma segunda, uma terceira vez.

O tradicional português é um conceito que não o atrai em termos de negócio?

Nada disso. O Alma não é mais que fine dining com raiz forte na cozinha tradicional portuguesa. O Henrique tem essa bandeira, no Alma temos essa bandeira e é crucial para nós perceber que a génese do Alma foi a partir daí. Em todos os pratos houve essa preocupação. Nós não podemos deixar os pratos estáticos. Agora voltei à história da minha mãe: é uma interpretação familiar da gastronomia mas, no fundo, é a génese do negócio. O que é que vamos fazer? É servir o bacalhau à Brás igual ao que os nossos avós faziam?

No caso do Henrique Sá Pessoa é transformá-lo numa calçada portuguesa.

Ou seja, há uma componente autoral. Há criatividade e técnica, que são dois vetores cruciais para a alta cozinha. Por um lado temos a técnica, que muitas vezes é a repetição daquilo que alguém já fez. A novidade não é fazer um ovo a baixa temperatura, é colocá-lo no sítio certo e desidratar as lascas de bacalhau. Não querendo filosofar muito, há três vertentes cruciais para fazer a diferenciação: técnica — porque sem técnica não há criatividade, porque a criatividade vira mixórdia — , criatividade e conceptualidade, que é o que vai fechar a trilogia.

Há muita coisa que prova e vai para trás?

Há muita coisa que vai para trás: há muitos pratos criativamente corretos, criativamente interessantes mas que depois vão para trás — e isso, atenção, eu não decido sozinho, somos todos, pomos várias cabeças a pensar como clientes. Há muita coisa que tecnicamente pode estar correta, ou não, criativamente pode estar correta, ou não, mas depois não há uma ideia base que feche o prato. A conceptualidade no fim é crucial. Nós temos que criar um estilo. E o estilo ou a ideia de base pode falhar, porque afinal está tudo correto mas não há nada que ligue a ideia a apresentar dentro do prato. Eu uso muito o termo mixórdia porque a diferença entre o querer fazer bem e o fazer bem é tudo estar lá: técnica, criatividade, conceptualidade.

O Rui fez alguma formação de cozinha?

Nunca. Mas gostava de fazer um curso de fisiologia do gosto. Acho que para a minha função dentro da empresa — sou tão director criativo como director geral — era importante fazer um curso de fisiologia do gosto. Cozinha tinha de trilhar um caminho prático para o qual temos pessoas muito boas para o fazer. Mas em termos de fisiologia do gosto gostava muito de fazer essa formação, acho que era essencial. Treina-se, lê-se, prova-se, mas para evoluir fazer formação era interessante. E existe boa.

O que é que diria hoje ao Rui Sanches de 1998 que abriu o primeiro Vitaminas e que estava preocupado no inverno não conseguir pagar as contas do verão?

Isso é uma óptima pergunta. Não sei, eu divirto-me muito com o que faço. Trabalho muito, trabalhamos todos muito, mas divirto-me imenso. O que diria é: continua a divertir-te, basicamente é isso.

Já se divertia nessa altura?

Claro. Mas nos primeiros anos a componente financeira era angustiante, porque o negócio ora andava, não andava, andava, não andava. Hoje em dia temos várias coisas únicas a nível mundial, não só a abrangência do portfólio mas ser uma empresa de média, grande dimensão que só depende de mim: eu e a Margarida temos o capital total da empresa. Somos totalmente independentes, não temos contratos com fornecedores, não dependemos da banca. E isto é muito a nossa força.

*Entrevista originalmente publicada na INTER 258

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