Ricardo Rodrigues : “Não me irás ver a fazer réplicas de restaurantes que já tenho.”

Nasceu em Matosinhos há 35 anos “só porque não havia um hospital em Leça da Palmeira”, garante. Ricardo Rodrigues fala com orgulho visível da terra que o viu crescer e cujo panorama gastronómico revolucionou ao abrir quatro restaurantes em seis anos: Esquina do Avesso, Sushiaria, Terminal 4450 e Fava Tonka. E apesar de todos terem ofertas e conceitos específicos — fine dining informal, sushi, steakhouse e vegetariano — há algo que os liga: cada um deles é fruto de uma inquietação constante que não deixa Ricardo estar muito tempo sem querer fazer mais, melhor e, sobretudo, diferente.

Como é que passas de uma carreira nos bares para a restauração?

Sempre ambicionei ter um restaurante. Com o nascimento do [filho] Francisco senti a necessidade de ter algo mais saudável para a minha vida. Apesar de o Bit Bar, onde trabalhava, ser um pub e não estar colado àquela noite pesada, queria algo mais brando. E o restaurante, dentro desta área, achei que seria uma coisa fácil, pela minha capacidade de mobilização. A minha mulher, entretanto, sai da Lion of Porches, vem com fundo de desemprego, eu peço 10 mil euros emprestados ao meu avô que depois acabaram por ser 15 mil — tive que lhe pedir um extra para fazer a reforma do restaurante — e avançamos para a Esquina.

Que começou por não se chamar Esquina do Avesso.

Sim, chamava-se Taberna da Esquina. Arrancámos naquela onda dos petiscos: folhados de alheira com agridoce, esse tipo de coisa. Na altura era o que estava a dar.

Ao fim de algum tempo mudam de nome e de conceito. Porquê?

Foi um restaurante que até deu lucro naquele registo e com um menu de almoço competitivo. Só que era muita parra e pouca uva. Aquilo dava pouco para o que trabalhávamos. E ao final de um ano percebi que não me identificava com o tipo de cozinha. Queria diferenciar-me do mercado e o caminho não era por ali. Já existir a Tasca da Esquina em Lisboa — que eu não tinha noção — também não me ajudava a diferenciar-me.

É aí que começas a trabalhar com o Nuno Castro, chefe executivo do grupo. Já o conhecias?

Conhecia-o de Leça mas estive muito tempo sem o ver. Percebi que ele estava insatisfeito no BH: tinham-lhe prometido um restaurante de experiência gastronómica que rapidamente se transformou numa cantina. Reunimos e quando começámos a falar houve uma sinergia muito grande. Ele percebeu claramente para onde é que eu queria caminhar. No início, até vinha com a ideia de me propor uma consultoria e eu arranjar um chefe de cozinha mas passada uma semana disse-me que queria ficar e não se importava de reduzir o que estava a ganhar — ele estava a ganhar um bom ordenado e eu não podia competir na altura — porque acreditava no projecto.

Como é que foi alterar o conceito de um restaurante que funcionava bem?

Foram oito meses, um ano, muito difíceis. Perdemos 70% da clientela que tínhamos, pessoas que iam atrás daquele tipo de petiscos. Queriam a alheira, à hora de almoço o panadinho. Também tivemos de subir os preços.

E como é que foi lidar com os clientes perante a mudança?

Teve de haver um trabalho de mesa muito forte: explicar que mudámos o chefe de cozinha, a nossa perspectiva. Que estávamos a potenciar uma experiência gastronómica. Só que na altura ainda havia muita gente colada ao tradicional português. E tu espicaçares o consumidor a ter uma experiência gastronómica não é fácil. É educativo e isso também acaba por dar prazer. Mas aquele ano foi muito difícil para nós — tive de meter dinheiro do meu bolso para, às vezes, suportar a casa. Perdeu-se muita gente, foi-se conquistando outra, com um poder de compra diferente, com uma noção gastronómica diferente. Notava-se que era um público mais viajado.

Essa mudança deu-se em algum momento específico ou foi gradual?

A mudança ao fim de dois anos para Esquina do Avesso, o fecharmos e darmos um refresh em termos de mobiliário e cozinha, fez com que as pessoas olhassem para nós — quem não conhecia a casa, quem nunca lá tinha ido, achou que aquilo era um restaurante novo que estava a abrir. Quem já lá ia percebeu a transição porque a história estava documentada na carta. Nós explicávamos o porquê da mudança de nome, o porquê da mudança de alinhamento e as pessoas começaram a perceber.

Chamar-lhe “do Avesso” não foi por acaso.

Sim, a desconstrução do português. Apoiado na base da cozinha portuguesa mas dar-lhe um toque de chefe, de criatividade. As pessoas perceberam que o Avesso tinha a ver com a travessura, com irreverência, com dinâmica. E a nossa carta é, de facto, muito dinâmica: muda de três em três meses. O deixar ficar o Esquina e introduzir o Avesso foi para passar para fora essa mensagem. Em termos de comunicação funcionou muito bem. E coincide com um momento em que a Sushiaria estava também a trabalhar muito bem.

Como é que surge esse segundo restaurante?

Ao final de dois anos, mais ou menos na altura da transição para Esquina do Avesso, abrimos a Sushiaria. Havia imensos restaurantes de sushi a abrir no Porto num registo de fusão, exageradamente fusão. Muita filadélfia, muita manga, muito morango e como tudo o que aparece no mercado que é novidade, as pessoas não têm muita noção do que é que estão a comer. Só ao final de algum tempo é que se começa a fazer um rastreio no mercado do que é que é bom e do que é fraco e esses começam a fechar. Na altura, aquilo dava para tudo. A nossa casa enchia todos os dias. Ao fim de semana fazia 40 take-aways a uma sexta e 40 a um sábado. E andámos durante dois anos a trabalhar naquele registo.

E depois mudaste novamente o registo, como tinhas feito no Esquina.

Tens que adaptar o teu negócio. O teu negócio é mutante, já não é como há 20 anos em que abrias as portas do restaurante e ele mantinha-se igual durante esse tempo. Tens que ser um gerente adaptável, tens que perceber o mercado, tens que ir todos os dias para casa estudá-lo, perceber o que é que são as tendências, o que é que os chefes de cozinha querem. Por isso fizemos a transição, começámos a trabalhar para um público diferente. Se calhar perdemos no take-away, mas ganhámos nos vinhos, com um carta mais evoluída: o cliente em vez de pedir uma garrafa de 12€ pede uma de 35€.

Abriste mais dois restaurantes, depois: uma steakhouse [Terminal 4450] e um vegetariano [Fava Tonka]. Porquê a aposta sempre em diferentes conceitos?

Não me irás ver a fazer réplicas de restaurantes que já tenho. Surgiu essa possibilidade, mas aquilo que eu acredito é que se tu abres um restaurante dentro do género do que já tens acabas sempre por prejudicar a marca-mãe. Depois passas uma mensagem para o mercado de seres uma pessoa sôfrega em busca de dinheiro. E mesmo por uma questão de realização pessoal acho muito mais interessante ires à procura, mesmo cometendo alguns erros, de um mundo novo que te obrigue a descobrir, a esgravatar, a esmiuçar, do que estares a transitar no mesmo negócio. O mundo vegetariano era um mundo que eu desconhecia completamente e é um mundo que me está a dar um prazer enorme desbravar. Com as carnes foi exactamente o mesmo. Eu não abro um restaurante no seu ponto máximo porque não tenho bases para isso. Mas faço com que o restaurante seja forte logo à partida e que ao longo do tempo possa tornar-se ainda melhor.

Defines prazos para que um restaurante atinja o seu potencial?

Seis meses para me dar uma noção de números: o que é que vou ganhar, o que é não vou ganhar. Mas até adquirir uma zona de conforto em termos de pessoal pode variar. O Terminal 4450 demorou para aí um ano e três meses. Houve muita coisa que fomos aprendendo: carta, cortes, como é que a hora de almoço tinha que ser gerida. E agora queremos fazer uma zona de corte, uma zona de maturação, poder vender a carne ao quilo, ter os maturados expostos e levar ao cliente e ele escolher quantos dias quer. Evoluir a casa noutro sentido. A casa continua a estar na moda, apesar de já ser um barco em velocidade de cruzeiro. É preciso melhorar o conforto do mobiliário e podermos evoluir nas maturadas. E tens de fazer isto não é quando estás a cair, não é quando percebes que os números estão a descer. Tens de fazer isso antes. Tens de te antecipar, perceber que o negócio não vai durar para sempre.

Sentes sempre essa inquietação?

Sempre esta inquietação constante. É preponderante para que os restaurantes, para que os conceitos não morram. Tu no Porto não vês casas como a Esquina do Avesso, que já tem seis anos. O Terminal tem três e continua de ano para ano a subir. O primeiro foi bom, o segundo foi melhor e este ano vai superar. Isso dá-me orgulho, obviamente, mas não dá para adormecer à sombra da bananeira: é preciso correr atrás do prejuízo.

Tens um plano de médio-longo prazo? Do género: daqui a dois anos quero estar aqui, daqui a cinco quero fazer isto.

Propus-me a de dois em dois anos abrir um restaurante. O máximo que alguma vez irei ter são seis. Portanto faltam dois. Tenho que dividir um pouco o risco, também.

Definiste esse limite pela proximidade que queres ter dos negócios?

Sim. Porque chega a um ponto em que tens de decidir. Ou cresces e assumes o erro. E eu não vou aceitar o erro — naturalmente que aceito alguns erros — mas algo que seja entregar o restaurante ao gerente e deixar que ele vá em velocidade de cruzeiro, isso não. Quero estar sempre presente e fazer parte das decisões. Portanto vai chegar aqui uma altura em que eu não vou crescer mais.

O estar presente, para ti, é ponto essencial?

Os restaurantes têm de ter amor, têm de ter carinho, têm de ter proximidade para com o cliente. E tu tens de ter essa proximidade para com o funcionário para que ele tenha isso para com o cliente. Quando tens uma gestão muito distanciada, dependente da estrutura: aquilo até vai ser moda durante dois ou três anos mas ao final desse tempo… Ou assumes esse risco e fazes o investimento para recuperar o dinheiro em dois anos e o terceiro é lucro ou então, se queres ter alguma continuidade no mercado só consegues isso através do serviço, de manteres as pessoas, o teu núcleo duro que vai mantendo familiarização com os clientes.

Tens os conceitos identificados para os restaurantes que te faltam?

Um italiano e um mexicano. Mas não gosto de abrir coisas iguais aos outros. Gosto sempre de me diferenciar, de abrir com um cunho pessoal para que as pessoas digam: “olha abriu uma coisa diferente.” Nesta altura gostava de trazer um mexicano, que é algo que em Lisboa funciona bem mas que no Porto não existe: há o Frida mas num registo mais tradicional, estou a falar de uma taqueria. Vou uma vez por ano ao México, adoro a comida mexicana, adoro a cultura mexicana.

E o italiano?

Desde que fui a Copenhaga, conheci um italiano inacreditável, o Baest, com umas mozzarellas incríveis de produção própria. Fiquei fã e entusiasmadíssimo — como é que eles conseguem fazer tudo: dois pisos de restaurante, em cima a parte de produção, em baixo a confecção. Pessoal muito jovem a trabalhar, produto top. Então gostava que passasse por aí. Seria um italiano auto-sustentável, com produção própria: mozzarellas próprias, bresaolas próprias, com massa feita dentro do espaço.

A ideia seria manteres-te em Leça da Palmeira?

O italiano sim. O mexicano por ser um conceito muito urbano há uma possibilidade de ir para a Baixa do Porto. Mas sem me sujeitar a rendas exorbitantes.

Não te atrai mais a Baixa do Porto, nesta altura de crescimento da cidade?

Atrai-me mas bate num problema grave que é a carga de rendas que os senhorios tentam aplicar. Há um oportunismo muito grande, há um boom imobiliário, ouve-se falar em rendas de 5/6 mil euros com uma facilidade enorme. E tu vês negócios a abrir — alguns com ideias até interessantes — e ao final de seis meses a fechar. Não conseguem. Os restaurantes que vão funcionando são aqueles que conseguem ter um controlo de custos, que conseguem ter rendas interessantes, por volta dos 1500 euros. Quem se mete nessas maluqueiras dos 5/6 mil euros não vai conseguir fazer nada. Eu não vou andar a trabalhar para senhorios, não é esse o meu propósito.

Por isso é que te tens mantido onde estás?

Eu nasci em Matosinhos mas só porque não havia hospital em Leça. E como ganhei esta credibilidade em Leça através do bar, aquela capacidade de mobilização, ficou a minha zona. E à medida que vais crescendo vais tendo algum reconhecimento público, camarário, ao nível da freguesia, em termos sociais, etc. Reconhecem que és um factor de crescimento daquela zona. Vais criando postos de trabalho e isso é um dos pontos importantes: criar postos de trabalho na minha terra, Leça da Palmeira. É um motivo de orgulho para mim.

Terias feito alguma coisa diferente na tua carreira até aqui?

Nunca mais abro um restaurante só com 15 mil euros no bolso. Ficas frustrado por andar dentro do restaurante a pensar que há sempre coisas para fazer.

Mas não tinhas alternativa.

Não tinha alternativa, tinha de começar assim, bati com a cabeça contra a parede. As coisas funcionaram, a realidade é essa. Mas envelhece-te tanto, deixas de viver tanto, discutes tanto porque te sentes frustrado, porque querias fazer determinado tipo de coisas que não consegues: porque a cozinha é limitada, porque não tens ar condicionado — só o instalei ao final de um ano. Não quis fazer empréstimos bancários: a nossa perspectiva tem sido sempre abrir restaurantes com o dinheiro dos outros. Mas a verdade é que naquele momento se calhar devia ter feito um empréstimo e ter aberto o restaurante com mais fôlego do que ter andado ali aos remendos.

O que aconselhas a quem quer abrir um negócio nesta área?

Fazer contas, ter noção da quantidade de horas que vão ter de trabalhar, aquilo que vão ter de abdicar em termos sociais, as chatices que vão ter com a família. As horas a que vão chegar a casa, se querem ter filhos, se não querem ter filhos. A gestão humana que vão ter de fazer e a dificuldade que é entrar no mercado. A minha avó diz-me que “mais vale cair em graça do que ser engraçado”. Eu demorei muito tempo a cair em graça. Andei aqui três anos em que ninguém me conhecia. Agora, graças a Deus, caímos em graça as coisas tornam-se um bocadinho mais fáceis. Mas é preciso lutar muito para cair em graça.

E como é que vês, de uma forma mais global, o momento da restauração? Que desafios existem, para onde é que achas que estamos a caminhar?

Há uma dificuldade muito grande em arranjar mão de obra com maturidade profissional. Prevejo muitas dificuldades num futuro próximo para restaurantes grandes, que necessitem de muita gente, arranjarem pessoal jovem para trabalhar. Mesmo evoluindo as condições de trabalho torna-se difícil arranjar gente qualificada. Por isso há que manter as pessoas, há que manter o núcleo duro, há que dar formação para o pessoal se sentir motivado. E actualmente há uma fornada grande de miúdos a estudar cozinha por isso torna-se mais difícil arranjar pessoal para sala do que para cozinha.

Achas que seria possível fazer alguma coisa para combater essa lacuna?

Sugeri à Câmara Muncipal de Matosinhos criar uma escola técnico-profissional de hotelaria, onde se dariam formações básicas de cozinha e de serviço de sala que seriam patrocinadas pelos restaurantes, que pagariam a mensalidade e o produto para essas escolas, que poderiam aproveitar todas as pessoas que estão no fundo de desemprego. E propor-lhes fazer este curso.

E esse projecto não avançou?

Ainda não, mas também é uma coisa que foi falada há seis meses com a Presidente da Câmara. Como na Doca Pesca ainda há armazéns que estão abandonados, se haveria a possibilidade de criar ali uma escola. E acho que com o apoio dos restaurantes se podia pegar nesses alunos e dar-lhes cursos técnicos de seis meses a um ano. Dar-lhes um sítio onde estagiar, esse sítio onde ganhar prática. Acho que em Matosinhos era importante encontrar uma escola técnico-profissional de hotelaria e restauração. Acredito que vá avançar, que vá demorar algum tempo, como tudo em Portugal que demora sempre algum tempo, mas era uma política interessante para diminuir a taxa de desemprego em Matosinhos.

*Entrevista originalmente publicada na INTER 262

Por |2019-01-17T14:56:09+00:0012:59, 02/01/2019|

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