Em 1998, Rui Sanches pediu 4000 contos emprestados ao pai, um transmontano apaixonado por caça, para abrir o seu primeiro restaurante. Chamou-lhe Vitaminas. Não foi chegar, ver e vencer: no início, o que faturava no verão servia-lhe apenas para pagar os prejuízos do inverno. Hoje, prestes a completar 20 anos de carreira, a sua Multifood emprega 1700 pessoas — “arrisco dizer que sei o nome de todas”, afirma — distribuídas por um portfólio de 16 marcas que tocam em praticamente todas as áreas da restauração: da cozinha rápida de centro comercial à de autor com estrela Michelin.

Nunca tirou um curso de cozinha, embora saiba fazer um hambúrguer do Honorato, uma das raras marcas que possui mas não criou. Porque não se considera apenas um homem de negócios. “Sou tão director criativo como diretor geral”, diz. Daí que esteja sempre a carburar novas ideias. Tem o hábito de enviá-las por email para si próprio, durante a noite. Trabalha muitas horas, “às vezes demais”, confessa. Mas garante que o que faz também o diverte. E muito. Principalmente quando há um projeto novo a arrancar, como o Pesca, que abriu no final de setembro no Príncipe Real, com o chefe Diogo Noronha aos comandos. E foi precisamente à mesa desse restaurante, no seu primeiro dia de funcionamento, que aconteceu esta conversa.

Como é a sua rotina nos primeiros tempos de um restaurante: passa muito tempo nele?

Sim, sempre. Isso é crucial. É uma das vantagens de ter uma estrutura organizada em que todos os departamentos começam a ter autonomia e a funcionar por si próprios. Hoje, se quiser almoçar aqui e jantar na pizzaria ZeroZero tenho liberdade para isso em termos de tempo. Claro que trabalho 60, 65, às vezes chego às 70 horas por semana. Isto também é difícil de gerir porque muitas vezes o meu trabalho é o prazer dos meus amigos. E as coisas misturam-se muito, no bom sentido.

Qual é que é a sua perspectiva, enquanto restaurador, do momento que Lisboa vive?

Lisboa vive um momento muito positivo. Não tenho aquela visão pessimista de que nos vamos vender ao turismo. Vamos vender-nos ao turismo em certos e determinados negócios, restaurantes, em certas e determinadas ruas, assim como estamos a fazer muita coisa gira e nova com muita malta que está com vontade de fazer propostas gastronómicas diferenciadas.

Há muita gente que sente é o momento ideal para abrir um negócio, que é agora ou nunca por causa do turismo.

Quem faz um restaurante para turistas logo à partida tem os dias contados. Eu acho que Lisboa vai ter uma evolução muito interessante porque hoje temos melhores cozinheiros que tínhamos há dez anos, temos melhores pasteleiros, temos melhores restauradores, temos melhores barmen.

E temos melhores clientes?

Temos clientes mais informados, também porque temos melhores jornalistas gastronómicos do que tínhamos há dez anos. Portanto, eu não sou profeta da desgraça. Acho que daqui a dez anos vamos estar numa fase muito mais interessante do que estamos hoje. Agora, que nesse projecto vão surgir ideias desinteressantes e que muitas vão ficar pelo caminho disso não tenho dúvida nenhuma. Como em todas fases, como em todas as cidades. Mas somos o quarto país da Europa com mais produtos certificados, entre DOPs, DOCs, IGPs, ETGs — que é só um, o bacalhau de cura tradicional portuguesa —, somos o país do mundo com mais castas autóctones identificadas, temos 300. Temos melhores cozinheiros, melhores pasteleiros, melhores jornalistas, melhores sommeliers, enfim. Os sommeliers e as equipas de sala não estão a crescer com a elasticidade que o negócio exige.

Porque o serviço de sala é encarado um trabalho de transição.

Antigamente, a cozinha clássica tinha cozinha de sala. Hoje em dia não existe cozinha de sala. O mediatismo em termos de divulgação vai muito pouco para a sala. Cozinha, pastelaria, bar — o bar é sempre muito sexy para a miudagem, é normal que haja mais pessoas a querer ir para o bar. A sala é um mal amado. Está secundarizado, não tem o glamour da cozinha, da pastelaria, não tem o glamour do bar.

Será, talvez, o patamar mais desafiante na construção de equipa nesta altura, certo?

É uma dificuldade. Mas costumamos dizer que não há maus filhos, há maus educadores. Ou seja, cada pessoa tem mais potencial para desenvolver certas e determinadas competências. Se não temos um escanção num determinado restaurante e se vemos uma pessoa que tem muito mais apetência para vinhos do que todas as outras da sala, temos que dar formação, temos que fazê-la crescer.

É algo que acontece com frequência dentro do grupo?

Acontece. Nós neste momento empregamos 1700 pessoas. E eu sei o nome de todas. Bom, se calhar algumas que entraram nas últimas duas semanas não sei, mas sei o nome de quase todas. E quando estamos a definir planos de carreira das pessoas, que é uma coisa que acontece com muita frequência, eu não decido em exclusivo mas emito opinião. Tento perceber quais é que são os seus pontos fortes, qual é a marca onde têm mais personalidade para estar, qual é a área de restauração onde poderão evoluir.

Quando começou pelo Vitaminas imaginava que as coisas iam crescer a este ponto?

Sempre achei que o Vitaminas tinha muita capacidade de crescimento. Na altura demorei imenso tempo a convencer o meu pai na altura a emprestar-me 4000 contos, que foi o investimento inicial da empresa.

Por que é que começou por aí?

Há uma coisa interessante que nunca contei e que acho que posso contar porque acrescenta valor. O meu pai é um transmontano caçador, a minha mãe uma alfacinha nascida no Bairro Alto.

Portanto, extremos opostos.

Sim, extremos opostos em que o meu pai era aquele caçador que faz 300 quilómetros para ir à caça. Ou faz 200 para ir comprar uma alheira, se for preciso, muito focado na gastronomia tradicional, na família. E a minha mãe tinha uma necessidade de reinterpretação das receitas transmontanas.

Necessidade porquê?

Porque era tudo muito pesado. Depois quando íamos a casa dos meus avós, eu reparava que a receita de feijoada não era exactamente igual à da minha mãe. Ou seja, a minha mãe tinha o cuidado de as aligeirar, de as tornar mais saudáveis.

Esse hábito de redefinir as receitas pesou na criação do Vitaminas. Ou uma coisa não está ligada à outra?

Está ligada directamente e indirectamente. Eu fiz remo de competição durante sete ou oito anos, cheguei a ser duas vezes campeão nacional. E quando acabei de fazer remo engordei 10 quilos. Fui a uma nutricionista e vi que o que ela prescreveu era muito difícil de fazer no dia-a-dia. Daí surge o Vitaminas.

Foi transformar uma necessidade própria em negócio.

A necessidade aguçou o engenho. A razão do Vitaminas é muito essa, mas depois há um processo mais longo. Percebi que tinha ali um one shot. Eu tinha a certeza que a ideia podia funcionar e que as coisas podiam acontecer mas que não podia falhar, por isso entreguei-me muito sempre.

One shot?

Tinha a responsabilidade de não falhar. Também estava naquela idade, não era só o dinheiro que o meu pai me tinha emprestado, era a necessidade de fazer carreira e, portanto, ou andávamos para a frente ou então… Aos 23 anos já não se sente muita vontade de brincar. E o Vitaminas correu muito mal no início.

Como assim muito mal?

O primeiro Vitaminas teve um verão interessante, um inverno péssimo. Estávamos em 1998, a alimentação saudável no inverno tinha o efeito gelado. Para se fazer uma alimentação saudável não existe sazonalidade mas o calor no verão ajuda. As pessoas começavam dietas em abril, maio, portanto vendia-se imenso nessa altura. E depois no inverno muito menos. Ou seja, no verão pagavam-se as dívidas contraídas no inverno. Basicamente, era este o ciclo do negócio. Depois, o segundo não ajudou muito: Tivoli Forum. A partir do Cascais Shopping, Oeiras Parque, começámos a crescer, a marca começou a ganhar notoriedade e o conceito começou a ganhar cada vez mais sentido.

E quando é que deixa de pensar em Vitaminas exclusivamente?

Isso é uma pergunta muito difícil de responder concretamente. Mas eu acho que começou começámos a conhecer mais os meandros do negócio, isto é: como desenhar uma cozinha. O desenho de todos os restaurantes e de todas as cozinhas passa por mim. Estou a dizer isso à vontade porque é um dos pontos fortes que sei que tenho e que nos tem diferenciado muito. Começa-se a ganhar know how, cada vez mais gosto pelo negócio, cada vez mais autoconfiança no processo criativo de fazer um restaurante e ao mesmo tempo, equipas cada vez mais competentes à minha volta, ou seja, mais meios para fazer projetos diferentes.

Já tinha uma noção global do negócio da restauração?

Sim, porque tinha de visitar feiras, tinha de ver catálogos de fornecedores, tinha de fazer muita coisa que me aproximava de outros mundos. Quando estamos com um catálogo na mão vemos que não há só fornos convectores, há estáticos, há de pressão, há de carvão, há imensa coisa. Eu só comprava fornos convectores mas deliciava-me com os catálogos para perceber porque é que as coisas aconteciam. Houve uma aproximação em relação àquilo que é o negócio na sua globalidade, por um lado. E por outro lado, também, mais equipas, que eu acho que é um dos meus pontos fortes: saber escolher as equipas, criar em conjunto, haver sempre alguma liberdade de criação também.

Há princípios que institui a todos os seus restaurantes?

Sim, isso existe. Mas na realidade não é preciso muito instituir porque são códigos do próprio negócio. Há um briefing entre a cozinha e sala para saber quem é que está em cada setor, quem é que faz sombra a determinado setor da sala. Assim como é crucial no fim do serviço a equipa sentar-se e perceber aquilo que foi feito e não deveria ter sido, o que é que temos para melhorar, o que é que precisamos. É assim que um restaurante evolui. Um restaurante com dois, três anos, se envelhecer bem, vai ter muito mais qualidade do que tem no dia da abertura. Muito mais. É politicamente incorrecto eu estar a dizer isto hoje porque quero este restaurante para a semana cheio. Mas é a pura realidade.

Como é que se consegue isso num portfólio de 16 marcas, essa evolução que permita o bom envelhecimento?

Começam-se a disparar ideias para várias marcas ao mesmo tempo. Há uma filosofia do maestro da empresa, do restaurador, aquilo que quisermos chamar, àquilo que é o portfólio dos restaurantes. Se as sobremesas estão com menos açúcar vamos aplicar esta ideia a todos os restaurantes da empresa, não só a um, porque é uma tendência, é uma consciência. Isso é o saber envelhecer. E o saber envelhecer é um desafio gigante. Principalmente numa cidade em que não conseguimos acompanhar o ritmo das aberturas.

E as pessoas gostam é de experimentar a novidade.

Essa é a grande questão. Hoje em dia há muitas aberturas. Mas cada vez menos atingem esse patamar. Ou seja, dizer que isto há um ano era pior do que é hoje. Esse saber envelhecer acontece não só a nível de equipas. Às vezes também a nível estrutural, por muito que se pense em todos os pormenores de concepção do restaurante. Podemos ter inconsistências na secção de frios por falta de espaço. Podemos ter carências de equipamento em que temos que fazer substituição porque afinal não precisamos de um e precisamos de outro.

Não há muitos grupos que possam ter uma visão tão ampla do negócio, do quick service ao fine dining.

Mesmo a nível internacional. E isso é um grande desafio. Em cada papel estamos numa posição diferente e o tal não repetir erros passa por transportar o melhor de cada um dos mundos para a organização do outro. E para a fase criativa também até porque este negócio é 80% criação e 20% organização.

Qual é que é a parte que a si, restaurador, lhe dá mais gozo? A definição do conceito? Operacionalizar?

Marketing, arquitectura, operação.

Por essa ordem de preferência?

Por ordem até talvez seja outra. Começa-se por se pensar o que se quer fazer em determinado espaço. Mas quando vou ver o espaço não vou com uma equipa de cozinha. Ok, o espaço tem alma, tem determinadas características, uma localização x, tem uma área y, tem logradouro ou capacidade para fazer uma área exterior ou não tem. Sinto o espaço e penso aquilo que podia ali fazer. Com uma grande responsabilidade hoje em dia, e uma grande vontade: repetir o menos possível. Não queremos abrir mais isto, mais aquilo, queremos fazer uma coisa diferente.

Fazem algum estudo de mercado?

Não. É empírico. Completamente empírico. Isto já aconteceu: sentamo-nos numa sala de reuniões e dizemos: ‘o que é que fazias aqui?’ E cada um escreve num papel uma proposta e pomos em cima da mesa. E a partir daí começa-se a discussão. Ou seja, começa-se pelo espaço, a partir do espaço escolhe-se a equipa, depois a partir da escolha da equipa começamos a trabalhar. Espaço, conceito, equipa.

Faz ideia, em termos de número de restaurantes, quanto é que vão crescer nos próximos anos?

Juro que não. Não tenho a mínima ideia. Eu sei, neste momento, de alguns negócios que fariam sentido para Lisboa. Temos ingredientes de base que têm capacidade de evolução em termos de reinterpretação. Tudo o que é mediterrânico, por exemplo. Temos tão pouca coisa de cozinha mediterrânica em Portugal. E tudo o que é cozinha mediterrânica casa com esta cidade. Isto é um exemplo, porque temos potencial e ingredientes para.

Já tem outros espaços na cidade prontos para desenvolver esses conceitos?

Temos mais um espaço, apenas. Não andamos à procura de espaços por atacado porque isto também é autoral. Não posso estar a fechar um negócio ou a escolher um espaço que não fui visitar, não fui sentir, não fui uma primeira, uma segunda, uma terceira vez.

O tradicional português é um conceito que não o atrai em termos de negócio?

Nada disso. O Alma não é mais que fine dining com raiz forte na cozinha tradicional portuguesa. O Henrique tem essa bandeira, no Alma temos essa bandeira e é crucial para nós perceber que a génese do Alma foi a partir daí. Em todos os pratos houve essa preocupação. Nós não podemos deixar os pratos estáticos. Agora voltei à história da minha mãe: é uma interpretação familiar da gastronomia mas, no fundo, é a génese do negócio. O que é que vamos fazer? É servir o bacalhau à Brás igual ao que os nossos avós faziam?

No caso do Henrique Sá Pessoa é transformá-lo numa calçada portuguesa.

Ou seja, há uma componente autoral. Há criatividade e técnica, que são dois vetores cruciais para a alta cozinha. Por um lado temos a técnica, que muitas vezes é a repetição daquilo que alguém já fez. A novidade não é fazer um ovo a baixa temperatura, é colocá-lo no sítio certo e desidratar as lascas de bacalhau. Não querendo filosofar muito, há três vertentes cruciais para fazer a diferenciação: técnica — porque sem técnica não há criatividade, porque a criatividade vira mixórdia — , criatividade e conceptualidade, que é o que vai fechar a trilogia.

Há muita coisa que prova e vai para trás?

Há muita coisa que vai para trás: há muitos pratos criativamente corretos, criativamente interessantes mas que depois vão para trás — e isso, atenção, eu não decido sozinho, somos todos, pomos várias cabeças a pensar como clientes. Há muita coisa que tecnicamente pode estar correta, ou não, criativamente pode estar correta, ou não, mas depois não há uma ideia base que feche o prato. A conceptualidade no fim é crucial. Nós temos que criar um estilo. E o estilo ou a ideia de base pode falhar, porque afinal está tudo correto mas não há nada que ligue a ideia a apresentar dentro do prato. Eu uso muito o termo mixórdia porque a diferença entre o querer fazer bem e o fazer bem é tudo estar lá: técnica, criatividade, conceptualidade.

O Rui fez alguma formação de cozinha?

Nunca. Mas gostava de fazer um curso de fisiologia do gosto. Acho que para a minha função dentro da empresa — sou tão director criativo como director geral — era importante fazer um curso de fisiologia do gosto. Cozinha tinha de trilhar um caminho prático para o qual temos pessoas muito boas para o fazer. Mas em termos de fisiologia do gosto gostava muito de fazer essa formação, acho que era essencial. Treina-se, lê-se, prova-se, mas para evoluir fazer formação era interessante. E existe boa.

O que é que diria hoje ao Rui Sanches de 1998 que abriu o primeiro Vitaminas e que estava preocupado no inverno não conseguir pagar as contas do verão?

Isso é uma óptima pergunta. Não sei, eu divirto-me muito com o que faço. Trabalho muito, trabalhamos todos muito, mas divirto-me imenso. O que diria é: continua a divertir-te, basicamente é isso.

Já se divertia nessa altura?

Claro. Mas nos primeiros anos a componente financeira era angustiante, porque o negócio ora andava, não andava, andava, não andava. Hoje em dia temos várias coisas únicas a nível mundial, não só a abrangência do portfólio mas ser uma empresa de média, grande dimensão que só depende de mim: eu e a Margarida temos o capital total da empresa. Somos totalmente independentes, não temos contratos com fornecedores, não dependemos da banca. E isto é muito a nossa força.

*Entrevista originalmente publicada na INTER 258