No livro “O Cisne Negro”, o autor Nassim Taleb introduz a noção de uma falácia da narrativa, a ideia de que histórias falhadas do passado orientam a nossa visão do mundo e as expectativas para o futuro. Estas narrativas aparecem inevitavelmente da nossa tentativa constante de dar um sentido ao mundo. As histórias que as pessoas acreditam ser atraentes são simples. São concretas em vez de abstratas, atribuem um papel muito elevado ao talento, estupidez ou intenções em vez de as atribuir à sorte e focam-se em alguns eventos interessantes que ocorreram, em vez de se focarem num número elevado de outros eventos que não aconteceram. Taleb sugere que os humanos se enganam constantemente ao construírem narrativas atraentes do passado e acreditando que são verdade.

Esta narrativa permite construir uma resposta para cada evento. Um “Cisne Negro” é um evento considerado imprevisível, impactante e só explicável depois de acontecer. Esta possibilidade de explicar um evento depois de acontecer é muito comum na vida humana. A ideia de que “eu-já-sabia-disto-antes” é recorrente no comentário desportivo, vida social e eventos impactantes. Para fazermos sentido do mundo que nos rodeia atribuímos heurísticas rápidas e simples. Se eu disser que “no interior de Portugal existem mais casos de cancro” a resposta será de que existem por falta de cuidados médicos ou falta de prevenção. No entanto se a frase for “no interior de Portugal existem menos casos de cancro” a resposta será de que existem porque as pessoas têm uma vida mais natural e menos stressante. 

Fazendo a ligação com a liderança, e fugindo agora ao livro do Kahnemam o caso mantém-se parecido. No livro “Heróis” o autor Stanley McChristal refere que a liderança não é só “influência”, mas sim relacional de contexto, relações e projeção de simbolismos. Atribuímos mais qualidades ao líder do que simplesmente sorte. Há uma necessidade de enumerar os feitos académicos, os prémios recebidos, as menções honrosas e todos os projetos vencedores onde participou. Assim, tentamos dominar a arte da liderança ao atribuir 3 qualidades míticas:

• O mito da fórmula – na nossa tentativa de entender o processo, buscamos enquadrar a liderança dentro de uma checklist de atributos, ignorando a realidade que a liderança é extremamente contextual.
• O mito da atribuição – atribuímos muito aos líderes, criando uma visão enviesada dos mesmos e esquecendo o contributo de outros grupos que o rodeiam. Somos levados a acreditar que liderança é aquilo que o líder faz, enquanto que na realidade os resultados são resultados de um esforço coletivo. 
• O mito dos Resultados – podemos dizer que liderança é o processo de orientar grupos de pessoas na direção de obter resultados. Mais do que isso a liderança é entendida por aquilo que os líderes representam do que aquilo que alcançam. Uma liderança produtiva requer que os seguidores encontrem um sentido de propósito e significado naquilo que os seus líderes representam, como identidades sociais ou futuras oportunidades. 

O que relaciona as duas realidades? O facto de com muita frequência a necessidade de contar histórias atraentes cria uma aura de misticismo que não é real. A ilusão de que uma determinada pessoa entende muito sobre um fenómeno e de que será capaz de encontrar a resposta.

Esta situação é real nos dias de hoje. Dos milhares de conferências ZOOM que acontecem diariamente, todos tentam fazer sentido da situação através da sua visão, criando uma cacofonia de ideias e conceitos que talvez prejudiquem mais do que ajudem. Uma espécie de bebedeira coletiva em que todos estão convencidos de que entendem o fenómeno e são capazes de criar pensamento crítico sobre ele. Anteriormente escrevi os artigos menos inspiradores da Etaste, os menos arrebatadores e emocionantes. Talvez fossem aqueles que ninguém queria escutar, mas que poderiam ser os mais terapêuticos naquele momento. Evitar sofrer com a ideia de que conseguimos fazer sentido da realidade e que existia uma situação que curava tudo. 

Neste momento vemos a realidade. Restaurantes da periferia sofrem menos que os do centro da cidade, motivados por uma concentração populacional desequilibrada e pela ausência do turismo. Vemos restaurantes de praia com melhores performances que outros tradicionais. Vemos restaurantes muito preparados para responder à pandemia, mas preteridos pelos clientes que preferem outros onde não se cumprem as normas. Ideias de integridade deitadas abaixo pela forma como as pessoas fazem sentido deste evento.

O contexto parece estar a ditar tudo e a seguir uma via irracional. Neste momento as pessoas constroem o futuro agarrados ao que era verdade no passado. Recuperação a acontecer com o regresso dos aviões, que trará os turistas de volta, que voltarão a encher as ruas. Mas poderão mudar os padrões de consumo? Poderão acontecer outras variáveis que inevitavelmente irão ditar o insucesso da estratégia? É bem provável. Mas eu não sei. Não farei prognósticos só com a ilusão de querer entender o fenómeno e um dia poder afirmar que estava certo. 

O que faço é tentar manter viva a ideia de que não sei o futuro, mas que ele é criado cada dia. Participar em eventos que misturem atos do passado e ideias para o futuro e deixar a ilusão de compreensão de fenómenos para outros. 

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No entanto todos sabemos que continuamos a ter dificuldades em colocar um sentido no mundo em que vivemos. Como será o panorama económico depois de tudo isto terminar? Como irá o meu negócio adaptar-se? Irá ficar tudo na mesma ou o mundo será regido por um novo paradigma? 

Desta forma é muito fácil criar mecanismos de defesa durante a quarentena, especialmente em projetar a responsabilidade deste evento no Covid-19. Os mecanismos de defesa são construções psicológicas criadas de forma inconsciente que visam reduzir e minimizar os efeitos de muitas situações que ocorrem no dia a dia e que são consideradas ameaçadoras pelo indivíduo. No entanto, o comportamento defensivo é também a raiz de muitos dos problemas que enfrentamos connosco e com os outros. Leva-nos frequentemente a acusar outros de forma incorreta, a interpretar um simples criticismo como um ataque cruel e a recorrer ao sarcasmo e ironia como alternativa à sinceridade. 

Na gestão, a utilização abusiva de mecanismos de defesa pode levar ao fracasso. Defender a nossa construção de ideias exteriores transforma as pessoas em maçadoras e agressivas. Uma das expressões que escutei muitas vezes, quando determinados chefes se referiam ao sucesso de um outro chefe era com racionalização do género “só teve sucesso porque tem acesso a dinheiro” ou “só porque sabe falar bem” ou então o inevitável “com o dinheiro que tem também eu”. Isto são exemplos de racionalização, formas de dar sentido ao nosso próprio mundo de experiências e criar explicações que consideramos altamente racionais e corretas. Podemos desta forma “amortecer” a dor, mas não a conseguimos eliminar. 

Neste momento é mais fácil racionalizar. Quem não sabe que o negócio só está complicado porque veio uma crise? Até há duas semanas todo o panorama da Hotelaria e da restauração era maravilhoso, tudo era extraordinário até que veio o vírus. 

Racionalizar o que nos está a acontecer pode ser o maior dos erros de gestão porque nos fará evitar sofrer a dor e a angústia de ter que reabrir com todas as falhas e defeitos que inevitavelmente, todos os negócios possuem. Racionalizemos uma parte, mas deixemos a dor ajudar a encontrar soluções de futuro. Na dor será possível descobrir que áreas deveremos fortalecer no nosso negócio. Quem sabe melhorar a formação. Fazer conferências de Skype onde ensinamos aos nossos colaboradores algo mais sobre vinhos ou sobre serviço. Investir também em formação de vendas para que quando reabrirmos consigamos aumentar o valor médio por cliente. Ou então simplesmente reorganizar os ficheiros que andávamos há muito a adiar. 

Ray Dalio, escritor do livro “Princípios” tem uma fórmula que lhe granjeou sucesso e o transformou em bilionário ‘Pain + Reflection = Progress’. Ao confrontar a origem dessa dor e ao resolvê-la ganharemos experiência e sabedoria. Abraçar a dor e confrontar os problemas que ela causa são os passos essenciais para genuinamente poder ultrapassar este atual cenário. 

Não racionalizes e trates a crise como domingo à tarde. Podes perder o comboio de oportunidades que surjam a seguir. 

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No contexto em que vivemos isto é deveras interessante. Muitos indivíduos e empresas demonstram um elevado grau de falta de integridade. Empresas escrevem propósitos e valores da missão da empresa que não seguem. Departamentos de Recursos Humanos possuem standards nos quais não acreditam e as pessoas estão constantemente a falhar naquilo que disseram que iam fazer. Está de tal forma institucionalizado que até se transferiu para as notícias e vivemos agora numa era dominada pelas Fake News. 

#Resistir é também a oportunidade para avaliar o grau de integridade da organização. Com toda a volatilidade que existe, integridade como qualidade da organização ou do indivíduo gera confiança e credibilidade. E este será um grande trunfo no mundo imediato ao fim da epidemia. A falta de integridade poderá afetar a performance e reconhecimento do público.

Em gestão usamos este conceito em diversos contextos. Nos produtos, integridade significa ser completo e sem falhas. Numa ponte significa segurança. Numa bicicleta poderá significar top performance (uma bicicleta com os pneus vazios não é íntegra, mas funciona afetando a utilização e a performance). Numa organização a integridade significa que eles respeitam o que dizem, a missão da empresa, as normas socais e governamentais. Inclui não cometer ilegalidades, defraudar os clientes, violar os acordos, não cumprir as normas laborais, etc. 

Um dos exemplos mais comuns na hospitalidade é o de embelezar as fotos dos hotéis, restaurantes ou resorts usando os melhores truques de fotografia e de edição para melhorar remotamente a perceção do cliente. Esta “engenharia fotográfica” é uma das coisas mais estúpidas de se fazer. Os clientes em geral não se queixam, mas na sua mente, onde guardam as experiências, diminuem o valor do local. Também as promessas de serviços “premium” ou “luxury” que na realidade não passam de “average” cria falhas na perceção da experiência dos clientes e implica a credibilidade da empresa. Mas mais preocupante são as práticas laborais. Falhar em criar um ambiente de trabalho seguro é também visto como falta de credibilidade. Práticas como turnos excessivos, falta de planos de desenvolvimento pessoal e falta de formação adequada também constituem falta de integridade, porque falham com o pacto social em vigor em Portugal.

A integridade aparece como um fator diferenciador entre os negócios. Essa diferenciação é o que fará os clientes irem ao teu negócio e não ao do vizinho. Na minha opinião, esta paragem não apresenta nada de positivo. Nada que coloque em causa a vida de seres humanos e a viabilidade e sobrevivência de toda uma indústria pode trazer benefícios, por mais que digam que há sempre um lado positivo. Mas pode ser um tempo dedicado a avaliar o grau de integridade da empresa e da pessoa. Algo muito pessoal e transparente feito de forma introspetiva. 

Avaliar como valor de gestão que permita diferenciar e posicionar o teu negócio. #Resistir é utilizar todas as oportunidades, mesmo as menos óbvias.

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Esta característica – a disponibilidade de informações – é deveras importante no atual momento em que vivemos. A cobertura ao novo vírus é de tal forma alargada, que as nossas emoções estão carregadas de sensações de perigo em todo o lado. Ao transportarmos estas emoções para os negócios, sentimos uma diminuição da confiança e uma sensação de perda.

Os humanos não gostam de sentir que perdem. De facto, segundo Kahneman, aceitamos mais facilmente a sensação de não ganhar do que a sensação de perder. As pessoas fazem uma avaliação emocional dos resultados de uma determinada ação que pretendem, e a noção de aversão ao risco encontra-se sempre presente na tomada de decisão, exceto nos casos em que as pessoas possuem lesões cerebrais. 

A reposta a perdas é sempre superior à resposta a ganhos. No entanto, os seres humanos possuem a capacidade de fazer uma limpeza às suas emoções e recomeçar de novo. Para isto necessitamos seguramente de mais notícias positivas e de maior motivação por parte da sociedade. Também deveríamos treinar a aversão ao risco. A versão de Séneca era treinar a pobreza uma vez ao mês. Ele usava as piores roupas, comia a mais pobre das comidas e dormia no chão. Era o mais perto que estava de não possuir nada, de ter perdido tudo. O objetivo era o de o aproximar a um dos maiores medos do subconsciente humano – perder tudo. 

#Resistir é lutar contra o medo, não só por parte dos donos de estabelecimentos, mas também dos consumidores. Mais do que nunca necessitamos de realismo e de compreensão dos fenómenos em que vivemos. #Resistir é entender que a perda é parte da vida e que, como no passado, iremos ultrapassar esta crise de forma vitoriosa. Muitos profissionais de hotelaria estão neste momento a fazer isso mesmo, uns através de ações de solidariedade, outros através de ideias inovadoras que permitirão continuar o negócio. 

Se nos recordarmos do período da descolonização, em que mais de um milhão de portugueses regressaram ao país, implicando um esforço colossal da sociedade em acolher, alimentar e proporcionar uma vida condigna, podemos ter a confiança necessária de que qualquer que seja a perda, esta será suplantada.

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Esta situação serve como a anti metáfora daquilo que vivemos na atualidade. Enquanto que Giovanni viveu à espera de um acontecimento, os hoteleiros e a sociedade vivem hoje uma realidade a qual não esperavam. Esta diferença, por mais insignificante que possa parecer, corresponde fundamentalmente a duas formas de viver a vida divergentes – os que vivem à espera de um único acontecimento e os que simplesmente vivem. 

Os hoteleiros são então chamados a #resistir para a defender os seus negócios e a sociedade. #Resistir é a última fronteira. É uma ideia a levar a sério. Pequenas contribuições individuais que geram grandes impactos.

A hotelaria é dos sistemas mais resilientes que conheço. Cada encerramento de restaurantes tem ajudado a melhorar a oferta, a qualidade e o dinamismo desta indústria. Mas ao contrário das crises anteriores, desta vez somos chamados a defender a indústria de um possível encerramento total. Não se trata de uma simples quebra na procura. Desta vez é a indústria toda que pode padecer.  

O objetivo não é transferir o risco para alguém. O objetivo é esperar por medidas concretas por parte da sociedade para evitar uma gigantesca hecatombe. 

A noção de risco é algo que sempre foi constante na vida dos seres humanos. A vida em sociedade permitiu transferir o risco até a um ponto em que a sua perceção era tão baixa que nos deixou a sensação de ter desaparecido por completo. Até aparecer este vírus com a sua brutal dose de realidade.

O negócio da restauração vive dentro de um mercado. Esse mercado embora seja de livre oferta e procura é altamente regulamentado por autoridades nacionais e locais permitindo o seu funcionamento. Essas autoridades mitigam o risco ao consumidor através de autoridades para condições de segurança alimentar, segurança contra incêndios e outros eventos naturais, perceção de qualidade (o famoso livro de reclamações), estética exterior, esplanadas e muitos mais aspetos. Regulam também a oferta através dos planos diretores municipais, investimentos em infraestruturas de apoio e de acessibilidades. Mas mais do que tudo, influenciam a procura, através de políticas económicas garantindo ou não mais rendimento disponível. 

Os empreendedores por seu lado absorvem o risco através do financiamento utilizando capitais próprios ou recorrendo à banca. Assumem risco também na escolha dos modelos de negócio, na oferta que pretendem incorporar no mercado e na formação de recursos humanos capazes de partilharem e transmitirem ao cliente a sua visão do negócio e de hospitalidade. O Estado recolhe impostos em toda a cadeia de valor e assume-se como um parceiro de negócio. E neste momento #resistir é chamar esse parceiro à razão para que possa ajudar a defender o valor gerado pela cadeia de valor associada à hotelaria, que neste momento corresponde a mais de 15% do PIB nacional e a 9% do emprego total. 

Estando os negócios intactos e prontos a reabrir, um dos riscos imediatos que o Estado terá que garantir é o emprego. E garantir o emprego é garantir a subsistência dos negócios em toda a cadeia de valor. E da mesma forma que se assume com um parceiro de negócio regulador agora pode aparecer como parceiro colaborador. As formas de o fazer são imensas e algo que poderei falar num próximo artigo. 

#Resistir não é uma transferência de risco, mas sim uma luta para evitar ter que transferir o risco para a sociedade através de perdas financeiras e despedimentos. #Resistir é a ideia de abandono de uma dada proporcionalidade em que vivíamos e assumir medidas extremas na defesa da indústria.

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