A vigília por parte de empresários da restauração na Avenida dos Aliados, no Porto, terminou há dois dias. Qual foi o objetivo quando surgiu a ideia deste movimento?

A vigília foi iniciada no início do mês de dezembro e teve a duração de 21 dias com um objetivo de 500 horas em vigília contínua e por onde passaram 326 empresários da restauração por uma tenda, que se revezavam a cada oito horas. A vigília continua agora, por tempo indeterminado, nos restaurantes, na organização do evento, nos movimentos, “Mulheres pela restauração” e “Vigília pela restauração”, maioritariamente associados da PRO.VAR e que foram apoiados por esta associação em todos os momentos em que a ação decorreu.

Foi um tempo importante de reflexão e especialmente importante para a associação que pôde ouvir a maioria dos empresários e perceber as reais dificuldades que têm passado, podendo ajustar as propostas a apresentá-las ao governo de acordo com as necessidades de todos. Outro dos objetivos da vigília era aumentar os laços entre empresários que muitas vezes estão de costas voltadas e não sabem bem porquê. Esta vigília veio estreitar essas relações e perceber que afinal existe mais motivos que os une do que aqueles que os separa e também demonstrar solidariedade por todos os que lutam, nas mais diversas manifestações pelo país fora.

Por fim, o maior dos efeitos que estes movimentos de empresários da restauração e a PRO.VAR quiseram com esta vigília foi dar um “grito silencioso de alerta” ao governo e “iluminar as mentes” dos políticos para que possam decidir de forma acertada pois infelizmente não é isso que se tem verificado.

Porque é que a estratégia do governo não está a conseguir dar reposta ao setor da restauração?

A PRO.VAR nunca colocou em causa as opções do governo, no controlo da pandemia, aliás essa questão diz respeito à Direção Geral de Saúde, que terá de encontrar as melhores soluções para controlar a pandemia. No entanto, as questões relacionadas com a economia não estão a ser justas nem equilibradas. Não se compreende que nove meses volvidos de contínuas restrições ainda não tenham chegado medidas para todos que fossem capazes de estancar o desemprego e o encerramento de empresas. Atualmente o setor conta com cerca de 45.000 mil desempregados e cerca de 20% das empresas já enceraram. Aquilo que a associação tem reclamado é que há falta de recursos por parte do governo que tem de encontrar formas de colocar a trabalhar os restaurantes de modo a que estes criem riqueza e paguem impostos para ajudarem os que, mesmo de porta aberta, não têm clientes, por estarem muitos expostos ao turismo.

Estamos a perder importantes empresas e trabalhadores, um capital acumulado que se perde e que seria necessário para voltarmos a ajudar Portugal a crescer, pois foi precisamente este o setor que ajudou o país a sair de uma crise, no pós Troika. Vamos precisar de novo destas empresas fortes, por isso, pedimos que nos ajudem agora. O setor vai devolver “com juros” tudo quanto receber pois é hoje um setor que paga os impostos na íntegra em Portugal e tem um VAN-Valor Acrescentado Nacional muito elevado, pois está muito acima da média nacional, nos 75%. Isto é, a maioria das empresas dependem direta ou indiretamente deste setor.

Qual a sua opinião face às medidas anunciadas para o natal e ano novo e aquelas divulgadas após a reunião do governo com o “Movimento A Pão e Água” no início do mês de dezembro?

As medidas são parcas e não serão suficientes para estancar o crescente aumento de desemprego e encerramento de estabelecimentos. A forma de protesto, em greve de fome e a forma encontrada para responder às exigências dos grevistas não foi a melhor e a resposta foi uma mão cheia de promessas mas que ainda não tiveram grandes resultados. Teria sido mais frutífero terem aguardado pela solução que estava a ser trabalhada envolvendo a PRO.VAR, pois estava pedida uma reunião que estavam a ser equacionadas como solução para desbloquear o impasse. Teria sido, no entender da PRO.VAR mais frutífera pois iríamos colocar em cima da mesa mais concretas, com apoios mais robustos e imediatos, estabelecendo-se no imediato um acordo escrito com os decisores políticos, alcançando-se assim os resultados desejados pelo setor.

A seu ver, que medidas são agora urgentes de serem implementadas?

As medidas mais urgentes para fazer face às elevadas perdas são os apoios a fundo perdido. Sugerimos ao governo um Apoiar 2.0, para o último trimestre, um cálculo semelhante ao encontrado para o primeiro Apoiar que foi desenhado para ajudar nas perdas dos três primeiros trimestres. Tendo em conta um inquérito feita pela PRO.VAR, com respostas de 656 estabelecimentos, verificamos que cerca de 75% destas empresas tiveram perdas homólogas superiores a 70%. E, no último trimestre do ano de 2019, o volume de faturação rondou os dois mil milhões de euros, portanto as perdas foram de 1,4 mil milhões de euros. Ora aplicando a mesma regra (20% de apoio das perdas), podemos concluir que o apoio necessário nunca pode ser inferior a 280 milhões de euros.

Outra das medidas que são importantes para reter os postos de trabalho é a isenção total da TSU durante o período das restrições, só desta forma podemos proteger o emprego e termos uma medida democrática, para todos, pois algumas das medidas ainda continuam a excluir muitos empresários por razões relacionadas com dívidas e capitais próprios negativos. Temos que proteger o bem maior: o emprego. Outra medida importante está relacionada com a descida do IVA da restauração e vai precisamente ao encontro da necessidade do setor de se fortalecer rapidamente, pois nas circunstâncias atuais levará cerca de 6/7 anos a recuperar e não é nada bom termos um setor tão importante como o da restauração com empresas fragilizadas. Queremos empresas robustas financeiramente para podermos dar resposta ao boom do turismo que vai acabar mais tarde ou mais cedo.

De ressaltar que o primeiro Apoiar ainda não chegou à maioria das empresas e que os valores encontrados para indemnizar os estabelecimentos de restauração, pelo encerramento aos fins de semana, são muito escassos pois a base de cálculo considera as primeiras 44 semanas do ano, um período onde os estabelecimentos estiveram a trabalhar em modo reduzido pelas elevadas restrições e um outro período onda a faturação foi nula pois foram forçados a encerrar no estado de emergência. Uma base de calculo muito esbatida que nas contas finais sobram poucos euros e por isso são claramente insuficientes para fazer face às enormíssimas perdas acumuladas.

O post Daniel Serra: “Esta vigília [veio dar a] perceber que existe mais motivos que une [os empresários da restauração] do aqueles que os separa” aparece primeiro no Etaste.

Depois de várias experiências em cozinhas de Itália, França, Inglaterra, Argentina, Caraíbas e Índia chega ao nosso país em 1996 — graças à sua mãe — para abrir um projeto entusiasmante. Sempre ativo e com sede de mais, abre em 1999 o seu primeiro restaurante em Lisboa onde praticava uma cozinha de autor com base na cozinha italiana e servia massa al dente e menus de degustação — coisas estranhas para a época. Depois da crise em 2007 que fomentou algumas mudanças no panorama gastronómico português e no conceito do espaço, acaba por encerrar o restaurante em 2013.

Desde então, o chefe de 53 anos apaixonado por tango argentino, desdobra-se em consultorias em restaurantes de norte a sul. Diz sentir-se feliz a ajudar os sonhos dos outros. A sua mais recente colaboração é com o La Squadra, inserido no My Story Hotel, na Praça da Figueira e que marca o seu regresso à capital e à verdadeira cozinha italiana — o seu ponto de abrigo de agora e do futuro. Em entrevista ao ETASTE, num sotaque português quase perfeito, Gemelli fala da sua vida profissional, das suas paixões além da cozinha e do seu amor por Portugal.

De que forma nasce o seu interesse pela cozinha?

Eu optei por ir para a Escola de Hotelaria por necessidade, por querer sair da minha cidade e viajar pelo mundo. Nunca gostei de viver em Milão e especialmente no meu bairro. Naquela altura, tinha de se escolher muito cedo, aos 13 anos, que caminho seguir profissionalmente e por vezes eram os próprios pais a fazê-lo pelos filhos. A escola dava-nos uma lista, tipo página amarelas, com todas as escolas que podíamos optar. Lembro-me de ler que um dos setores que tinha menos desemprego era a hotelaria e isso captou a minha atenção portanto acabei por ir visitar uma Escola de Hotelaria com a minha mãe. Percebi que poderia escolher entre três cursos: cozinha, mesa e operador turístico. E por exclusão de partes escolhi cozinha porque achei que não me identificava com as outras opções.

O Gemelli tinha algum exemplo de pessoas na sua família que cozinhassem bem?

Não tinha, sem ser uma das minhas avós que cozinhava relativamente bem. A minha mãe só começou a cozinhar bem quando viu que o filho chegava a casa e cozinhava melhor que ela, sentiu-se de certa forma picada. Ela queria estar ao nível do filho e eu sinto que melhorei os skills da minha mãe por isso mesmo.

Depois da Escola de Hotelaria para onde é que vai?

Eu comecei a trabalhar logo passado um mês de iniciar os estudos. Queria ver como funcionava um restaurante e então ia descascar cebolas, batatas, alhos. Entretanto, consigo um emprego como extra numa espécie de clube gourmet que convidava chefes italianos com algum nome para fazer jantares privados. A parte mais chata é que a localização desse clube era tão longe de Milão que o que gastava em táxi para voltar do trabalho para casa era superior ao meu ordenado. Muitas vezes o meu pai tinha pena de mim e ia-me buscar de madrugada para eu ficar com o dinheiro por inteiro.

Devido a essa ajuda do seu pai conseguiu de certa forma continuar a estudar e a ganhar algum rendimento ao mesmo tempo, verdade?

Sim. Também neste sítio comecei a estar em contacto com chefes, comecei a olhar para os empratamentos, para a beleza de uma comida quando colocada num prato e percebi que era aquilo que queria fazer. Antes tinha a ideia que a cozinha existia porque as pessoas tinham de comer. Eu não tinha ideia do que a cozinha era, comecei a provar coisas que nunca tinha provado antes. Durante dois anos, até aos 19, trabalhei em várias cozinhas com um entusiasmo de um cozinheiro jovem e pouco depois chefiei pela primeira vez, em conjunto com um amigo cozinheiro, um restaurante no centro de Milão. Meses depois abro o meu primeiro restaurante em Milão, em conjunto com a minha amiga e chefe de sala, Monique Fugulin. Tinha 22 anos.

E como correu? Que ensinamentos ganhou com essa experiência?

Correu bem, foi uma grande escola para mim e fechámos no momento certo, sem dívidas. Era um restaurante pequenino, esteve aberto durante um ano e meio. Como este restaurante aprendi que além de bom chefe tens de ser também um bom gestor e que não podes fazer uma equipa de amigos porque tem de haver disciplina. No fim, percebemos que tanto eu como a minha sócia tínhamos de ganhar mais experiência a trabalhar para outros. Ela decidiu voltar para a terra dela, uma cidade fora de Milão e eu continuava com aquele bichinho de me ir embora, de sair da minha terra.

E é nessa altura que decide finalmente colmatar esse seu desejo?

Sim. Eu ia acumulando contactos de pessoas com quem ia trabalhando e criei uma rede grande de conhecimentos. Foi através de um deles que conheci uma empresa de restauração italiana, a Bice Grou, proprietária de restaurantes em vários países. Foi aí que comecei a viajar e passei por França, Inglaterra, Argentina. Em Buenos Aires cheguei a ter um que dava mais de 500 refeições por dia, um sucesso! Há um dia em que meu chefe executivo liga-me a perguntar se quero chefiar um restaurante da cadeia que iria abrir no Porto Rico, nas Caraíbas e eu não queria acreditar. O meu sonho sempre foi ir às Caraíbas e também já estava cansado da minha vida em Buenos Aires. Lembro-me de quando era criança e passava por montras de agências de viagens, com o meu pai, e levava para casa brochuras com fotografias das Caraíbas. Encantava-me o mar, as praias brancas. Em três dias voltei a Milão, fiz as malas, dei um beijo à minha mãe e fui para as Caraíbas.

Foi o que esperava?

Sim, um paraíso. Mas logo quando cheguei fiquei de cama, cheio de febre, durante uma semana, devido às diferenças de temperaturas. Quando recuperei comecei a trabalhar no restaurante de um hotel que era um resort, fazia o turno das 18h às 23h. Tinha bastante tempo livre o que foi bom para conhecer as ilhas todas de barco. Nessa altura assentei e não pensei muito no meu futuro, tinha tudo, dinheiro, carro, casa e namorada. Tudo bom demais.

O que aconteceu?

O restaurante era gerido por dois proprietários, o meu patrão e uma empresa parceira local. Normalmente, todos os restaurantes pertencentes à cadeia onde trabalhava tinham sempre parceiros locais. A certo ponto, esses parceiros de Porto Rico quiseram acabar com o acordo que tinham e fizeram de tudo para fechar o meu restaurante. Chegaram a inventar coisas sobre a qualidade da comida até. Eu não percebia o que estava a acontecer e decidir ir embora. Quando cheguei a Itália queria descansar um pouco de toda aquela confusão mas há um dia em que o meu ex-chefe executivo me telefona a pedir desculpa pelo sucedido e me fala de uma possibilidade de ir para um outro grupo de hotéis na Índia, o Taj Mahal em Nova Deli. Eu aceitei e fiquei lá um ano até decidirem mudar o conceito do restaurante para um de cozinha californiana. Isto foi uma situação que teve que ver com negócios e acordos entre cadeias e nada que ver com o meu restaurante. Na altura, o diretor do hotel em Nova Deli, que gostava muito de mim, ofereceu-me um free pass de três meses para usufruir em qualquer hotel da cadeia no país e é graças a isso que acabo por conhecer grande parte da índia. Depois volto novamente a Itália e surge um convite para ir abrir um restaurante em Lisboa e a verdadeira culpada disto ter acontecido foi a minha mãe.

A sua mãe, então?

Foi ela quem enviou o meu currículo — um muito velho que tinha em casa — para esse restaurante em Portugal respondendo a um anúncio de um jornal. Ela sabia que eu não queria ficar em Itália e que provavelmente iria tentar algo na Austrália, um país que ela sabia que eu tinha muita curiosidade de conhecer. Portanto, como Portugal é mais perto de Itália do que a Austrália assim poderia ver-me regularmente. Eles acabaram por me ligar e fui à entrevista, em Milão, apenas por curiosidade.

E acabou por vir para Portugal para abrir o Spazio Evasione. Qual foi a sua primeira impressão da nossa gastronomia?

Quando vim discutir o meu contrato, em maio de 1996, fui comer a um restaurante de peixe em Sesimbra e adorei! A minha mãe, que nos primeiros dois anos veio visitar-me por várias vezes, também adorava a comida portuguesa e Lisboa.

E que país encontrou?

Era um país extremamente atrasado e foi uma surpresa para mim. As pessoas não tinham curiosidade para mais. Naquela altura comer bem em Portugal era comer num sítio barato e em que saísses de barriga cheia. Também tive alguma dificuldade no primeiro ano do restaurante, os portugueses não estavam habituados a comer a massa al dente e o seu conhecimento de cozinha italiana era apenas massas e pizzas. Os principais restaurantes italianos de Lisboa eram o Bambino D’Oro, a Casanostra e pouco mais, portanto tínhamos um mercado muito virgem a explorar.

Em que teve mais problemas, nos produtos?

Sobretudo. Havia fornecedores que não sabiam o que era uma beringela. Na altura, não havia produtos italianos cá então importávamos muito.

O conceito de chefe na altura não era uma realidade.

Não era. Não se ouvia muito falar de chefes, exceto do Vítor Sobral e do Joaquim Figueiredo, nem de cozinha de autor. Lembro-me de um artigo no Boa Vida do Diário de Notícias, já depois da minha saída deste restaurante e a chefiar o meu primeiro restaurante em nome próprio, que menciona o meu nome e o do chefe do Fortaleza do Guincho, o francês Antoine Westermann, como exemplos de cozinha de autor. Acho que isso fez com que as pessoas deixassem de ver o chefe de cozinha como um ignorante e sim como alguém formado, com cabeça, que fala línguas e tem experiência.

Quando é que sai do Spazio Evasione e porquê?

Saí em meados de 1997, cerca de um ano depois. Eu estava em sofrimento porque não me conseguia expressar, era difícil fazer a minha cozinha em Lisboa. A minha intenção inicial era estar apenas um ano em Portugal e ir para outro lado, talvez Espanha, mas depois fui ficando. Pelo meio, fiz uma consultoria num restaurante no Bairro Alto, o Massima Culpa Na altura, a solução em que pensei foi abrir o meu próprio espaço e avancei para essa ideia em 1999 porque também queria estabilizar, já tinha viajado muito e Portugal era um país relativamente seguro e muito aconchegante. É aí que abro a Galeria, em São Bento, o meu primeiro restaurante.

Como surge esse espaço?

Francamente não me lembro como surgiu mas o espaço tinha sido uma galeria de arte e depois um restaurante. Quando vou visitar o espaço lembro-me de pensar “este é o meu restaurante”, apesar de muita gente ter-me aconselhado a não abrir ali devido à zona em que estava localizado mas eu abri na mesma pagando 2500 contos de renda, uma fortuna! Era eu, o David Jesus [braço direito de José Avillez no Belcanto], um copeiro na cozinha e o Manuel Moreia como chefe de sala e sommelier. Pintámos o restaurante de azul dois dias antes de o abrir. Abrimos com 26 lugares, era um restaurante pequeno.

Conseguiu finalmente fazer a sua cozinha nesse espaço?

Sim. A minha intenção era sair do regional italiano e fazer algo mais desenvolvido. Não queria ir atrás das receitas tradicionais, queria seguir uma linha mais que ver com a dos restaurantes modernos em Milão que utilizavam produtos frescos e regionais.

Continuava a ter dificuldades em arranjar produtos para trabalhar?

A situação já estava melhor mas ainda tinha algumas dificuldades em encontrá-los. Então comecei a trabalhar muito com o produto local. Quando ia a Itália trazia algumas coisas e uma vez obriguei a minha mãe a trazer alcachofras de Itália numa mala de viagem.

Como foram esses primeiros tempos?

Terríveis. Foi duríssimo, estava vazio. Eu não tinha problemas com stocks porque comprava dia a dia. Não tinha carbonara, tiramisu, pizza nem nenhum desses pratos mais conhecidos. Fazia uma cozinha italiana moderna inspirada na tradicional. Mas os portugueses eram curiosos e eu provocava essa curiosidade. E as coisas começaram a melhorar. Eu queria que os clientes confiassem em mim mesmo eu mudando os pratos muitas vezes. por isso é que eu aparecia muito na sala, queria que as pessoas me conhecessem. Depois disso, comecei a introduzir menus de degustação em que as pessoas não escolhiam os pratos, tinham de confiar.

Esses foram tempos áureos para si.

Sim foram. As pessoas ligavam para o restaurante e referiam-se a este como sendo o restaurante do Gemelli então em 2003 mudo o nome para Galeria-Gemelli. Os clientes é que determinaram o nome do restaurante porque eu fazia um atendimento personalizado, apesar de eu não querer que isso acontecesse, lá cedi em mudar o nome. Em 2004 ganhámos o prémio de restaurante do ano para Revista de Vinhos e ficámos mais reconhecidos também nessa vertente do vinho. Eu também era sommelier e tinha muitas referências na carta do restaurante. Por ter esse conhecimento, fiz muitos jantares vínicos e apresentações de novos rótulos. Tudo o que conjugava vinho e comida, era eu que fazia. Mas acabámos por nos mudar em 2007 para um espaço maior, localizado no andar de cima do Mercado de São Bento e aí o restaurante já só tinha o meu nome, Gemelli. A nossa cozinha do anterior espaço era muito pequena mesmo, muitos diziam que não sabiam como eu podia fazer a cozinha que fazia num espaço tão pequeno, até arranjei um problema das costas por isso.

E continuou a correr bem?

Sim. A minha massa crítica eram pessoas que viajavam e que tinham conhecimento. Também ajudou o facto de o espaço ser frequentado por muitos políticos e gente das áreas do espetáculo. O investimento para o espaço foi grande, recorri ao banco pela primeira vez. Curiosamente esse foi o ano da crise, 2007. Mas foi um ano bom porque o restaurante estava sempre cheio. Também foi nessa altura que criei a minha empresa de catering, consultorias e workshops e que publiquei o meu primeiro livro. Infelizmente também foi nesse ano que a minha mãe faleceu. Mas 2008 é que para mim foi o ano da pancada porque a crise assustou muita gente e muitos restaurantes acabaram por fechar. Tive de reagir, fazer algo mais radical.

De que forma?

Fazer uma cozinha low cost. Na altura, um amigo meu, um chefe italiano, abre um restaurante na sua terra natal com um conceito de cozinha de autor mas com produtos de baixo custo e eu inspiro-me nisso para fazer o mesmo no meu restaurante. Ele abriu com um menu de degustação a 33€ e mais tarde até ganhou uma estrela Michelin. Então em 2009 faço uma coisa que nunca tinha feito antes e convido 20 jornalistas para almoçar no restaurante com a finalidade de fazer um anúncio: a mudança do conceito do Gemelli para uma cozinha low cost.

E essa foi uma solução eficaz?

O modelo funcionou no início mas de 2010 a 2012 muito pouco mudou. Acredito que as pessoas começaram a perder um pouco da fidelidade que tinham aos restaurantes porque havia cada vez mais espaços a abrir. O restaurante chegou a estar incluindo em plataformas como a Lifecooler e a Boomerang que nos traziam alguns clientes mas cada vez menos dinheiro, e se calhar não devia ter tomado essa decisão. Eu precisava de uma injeção de capital ou de talvez abrir algo mais comercial para contrabalançar. Acabei por fechar em 2012 mas admito que o devia ter feito antes. E no último serviço, eu não estava lá. O Gemelli fechou sem mim porque no último mês do restaurante tive um acidente de mota que me deixou no hospital por 45 dias. O meu ticket médio na fase final do restaurante era 18€, quando o abri era 55€.

Esse é o último restaurante que acaba por ter como proprietário.

Os restaurantes têm ciclos. Não acredito que um restaurante seja para uma eternidade. Depois do fecho dediquei-me à minha empresa em nome próprio que prestava serviços de catering, consultorias (nacionais e internacionais) e workshops que sempre funcionou bem mas que era de certa forma afundada pelo restaurante. Uma vez que cortei o ramo seco, esta continuou a funcionar muito bem.

Como é que geriu todas essas dificuldades de fechar o seu sonho, o seu restaurante?

Continuava a fazer funcionar a minha marca pessoal e entretanto encontrei outra paixão, o tango argentino. Tudo começou em 2009 quando ainda tinha o restaurante. Como queria fazer algo que me desafiasse, mais radical, em conversa com uma amiga decidimos experimentar uma aula de tango argentino. Eu sempre recusei dançar na minha vida mas aquela aula fez-me descobrir uma certa musicalidade em mim e naturalidade para a dança. Não fiz nada de jeito na primeira aula mas uma coisa era certa: dancei sempre no ritmo. A partir daí comecei a ir a cada vez a mais aulas e passado ano e meio já participava em maratonas e meetings de tango por todo o mundo.

Sei que a dado ponto inicia um serviço de catering de assinatura para esses eventos de tango, certo?

Sim e isso surgiu de uma forma engraçada. Foi através de um almoço que fiz para mim e para um amigo em Dublin, durante uma maratona de tango. Estávamos a dormir numas residências e não tínhamos nada para almoçar. Normalmente, não havia comida nos eventos. Então preparei algo muito básico para comer: um esparguete cozido em água no microondas porque não tínhamos panelas e molho de tomate do supermercado. O cheiro do almoço atraiu os nossos colegas que sabendo que eu era chefe, me desafiaram a fazer um almoço parecido no dia seguinte. Arranjaram-me placas elétricas e tachos e fiz um buffet.

Sempre quis separar o meu trabalho na cozinha do tango mas acabou por se juntar. Num próximo evento, os organizadores convidaram-me para tomar conta da cozinha e comecei a fazer caterings. Na Europa, há 200 e tal eventos a acontecer deste género por mês. Cheguei a fazer muitos por ano e até organizei maratonas em Portugal. Agora faço uma dúzia porque quero conciliar melhor com as consultorias que tenho cá.

Como esteve ausente do olhar público durante tanto tempo, acha que as pessoas que o visitavam no Gemelli têm noção do trabalho que fez durante estes últimos anos?

Há gente que acha que fui para Itália e que fiquei lá, outros que pensam que estou cá mas que nunca mais fiz nada. Mas na verdade eu sempre estive cá, sou residente e tenho casa cá. Portugal é a minha pátria, não faço questão de voltar a Itália.

O ano passado, em 2019, voltou a ter um restaurante em Lisboa com o seu nome associado. Porque é que o La Squadra foi o projeto indicado para regressar à cidade?

Porque tive uma empatia imediata com o Sr. Acácio Teixeira [proprietário da cadeia My Story Hotels e do grupo Seaside] que me fez o convite para ser chefe consultor deste restaurante. Senti que ele reconhecia o meu trabalho e experiência. Sempre achei que os empresários portugueses não tinham visão e já tinha tido más experiências com consultorias no passado.

E o que é o La Squadra?

A nossa ideia era criar um espaço que retratasse a verdadeira Itália, tanto no prato como no serviço. O típico empregado de mesa italiano não é extremamente formado mas é muito afável e próximo do cliente e nós queríamos ter isso no La Squadra.

Curiosamente, sempre foi um sonho meu ter um restaurante desta tipologia em Lisboa. Eu no início desvalorizava um pouco a cozinha tradicional italiana mas a uma certa altura, quando começo a escrever o meu livro, sinto necessidade de conhecê-la melhor.

E o que difere este italiano dos demais da cidade?

Muitos restaurantes italianos pelo mundo adaptam-se ao país onde estão e no La Squadra não quisemos fazer isso. Nós queremos ser fiéis às receitas originais de Itália mas não fazemos compromissos nem inventamos nada. A maioria dos pratos do La Squadra não fui eu que inventei, são receitas tradicionais mas que do ponto de visto técnico e de produto têm um toque mais moderno. Temos na carta pratos mais massacrados comercialmente e apresentados de forma mais autêntica possível. Também temos uma carta de pizzas com massas feitas de raiz.

Via-se a abrir agora outro restaurante em nome próprio?

Eu estou muito feliz com a minha vida neste momento, agora sinto que tenho uma vida. Não queria voltar a ter um restaurante a tempo inteiro porque não sinto essa necessidade. Eu continuo a cozinhar nas consultorias. E também nos workshops — eu adoro ensinar pessoas a cozinhar! Talvez pudesse abrir um restaurante que estivesse aberto apenas alguns meses do ano.

O que ainda quer fazer na cozinha?

Gostava de ter um programa de cozinha na televisão. Não ando à procura mas se tivesse uma boa proposta…

O post Augusto Gemelli: “Os restaurantes têm ciclos. Não acredito que um restaurante seja para uma eternidade.” aparece primeiro no Etaste.

Jesus tem (apenas) 24 anos e, na sua experiência profissional, já conta com passagens pelos restaurantes Feitoria, Fortaleza do Guincho, Quique Dacosta e, mais recentemente, DiverXO do chefe David Muñoz — o seu poiso paraíso, em Madrid, com três estrelas Michelin, do qual nunca pensou abdicar.

Em entrevista ao ETASTE, o responsável fala sobre o seu trabalho diário, o desenvolvimento de novos projetos e as suas inspirações e ambições.

Como surgiu a oportunidade de te juntares ao Grupo Cambas?

Tudo começou no Congresso dos Cozinheiros de 2019 quando eu e o Sérgio Cambas nos conhecemos pessoalmente. Uma semana depois, o Sérgio perdeu um voo de ligação de Madrid para San Sebastian e mandou-me uma mensagem para irmos almoçar e acabámos por ir ao StreetXO [um dos restaurantes do grupo DiverXO]. Senti-me no papel de anfitrião e tomei liberdade para mostrar um pouco do mundo XO. Acho que nada melhor que estar no nosso ambiente para revelarmos quem realmente somos. No final do almoço, em tom de brincadeira o Sérgio perguntou se eu estaria interessado em voltar para Portugal para trabalhar com ele. Na altura, eu não sabia que o Sérgio tinha o grupo que tinha, não conhecia a dimensão do trabalho desenvolvido pelo grupo nem a sua estrutura. Eu apenas o conhecia das redes sociais, contudo tudo o que me passou e me fez sentir durante aquele almoço foi especial. Umas semanas mais tarde acabou por ir ter comigo a Madrid onde apresentou uma proposta concreta, assente em tudo o que eu desejo e que acredito para o meu futuro.

Quando o Sérgio foi ter contigo a Madrid uma segunda vez, o que sentiste? Foi uma certa valorização no teu trabalho, verdade?

Sim, sem dúvida alguma. Sentir que tinha cativado uma pessoa a interessar-se por mim e a querer trabalhar comigo ao ponto de viajar até outro pais para me fazer um convite fez-me sentir especial e valorizado. Fez-me sentir que o trabalho, a dedicação e o empenho que tenho desde sempre começavam a mostrar resultados e que o interesse era verdadeiro. Senti que alguém que faz o que o Sérgio fez, não o faz para impressionar, faz porque sabe o que quer e como o quer.

E tu já tinhas vontade de regressar a Portugal?

Tinha mas não queria deixar o DiverXO. Com a possível abertura do StreetXO em Lisboa isso ia ser possível porque ia continuar a trabalhar as bases do DiverXO no meu país. Contudo essa ideia acabou por não sair do papel. De outra forma só voltaria a Portugal quando o DiverXO encerrasse ou quando surgisse uma oportunidade em que me pudesse expressar.

E esta é a tua oportunidade de te expressares? O que te fez deixar o DiverXO pelo qual sei que tens um especial carinho?

Sim era. O que me apaixonou na proposta do Sérgio foi saber que o departamento que hoje dirijo foi feito a pensar em mim. Foi imaginar todas as possibilidades de experiências, conhecimentos, vivências e crescimento que iria ter. Foi saber que iria ter ao meu dispor ferramentas para que pudesse crescer, aplicar, pesquisar, consolidar e partilhar. Foi saber que mais importante do que o profissional, é a pessoa David Jesus.

Mas deixar o DiverXO não foi nada fácil, sinto que vou sempre de alguma forma pertencer àquele grupo, contudo a oportunidade que tinha em juntar-me a este projeto era boa de mais para deixar passar em branco. No DiverXO estava como chefe de partida dos molhos, tinha uma posição estável e conhecia as regras do jogo. O meu crescimento era beber do chefe David Muñoz tudo o que ele oferecia mas já procurava algo mais e o Sérgio apresentou exatamente o que eu procurava.

Entraste como responsável do I+D do grupo. Explica-nos o que significa um departamento de inovação e desenvolvimento e qual o seu papel num restaurante gastronómico como o Paparico?

Entendo que o papel de um departamento de investigação e desenvolvimento é criar, fornecer conteúdo, otimizar, melhorar, antecipar acontecimentos e ser um apoio intelectual de ações práticas para todos os meios do grupo. Mais do que haver um departamento como o meu ligado a um restaurante como o Paparico, é haver um departamento desse tipo num grupo que está segmentado e estruturado para atuar nas mais diversas áreas de restauração. No mesmo leque de objetivos posso estar a desenvolver produtos diferentes para marcas e segmentos diferentes, aplicando técnicas que vá adquirindo através de viagens ou estágios que vá fazendo pelo mundo.

O meu trabalho passa por procurar novas abordagens da nossa filosofia, novas ideias para pratos, antecipar as mudanças de produtos devido à sazonalidade, procurar e otimizar técnicas/elaborações e métodos de trabalho, criar conteúdo e documentar. O I+D é livre e permite-me ser quem sou, crescer e viver este mundo que me apaixona.

E quem és tu?

Sou um miúdo que cedo encontrou o mundo numa paixão, a cozinha. Sou um jovem de muita garra, força, determinação e ambição. Sou criativo, sem medos, consciente, por vezes inseguro, com muita fome de mundo, perfeccionista e constantemente insatisfeito. Sou alguém que gosta de sentir a terra, o mar e o vento e criar harmonias. Através de harmonias gastronómicas partilho afeto, vivo emoção e transmito sentimento.

Esta área da investigação é algo que sempre te interessou?

O que sempre me interessou foi expressar-me, quer seja através de pratos, louça, produtos ou técnicas. Ter oportunidade de estar dentro da raiz de projetos das mais diversas áreas é sem dúvida um ponto muito bom e algo que sempre quis.

Como aqui já se falou, o I+D é regido pela criatividade e tu trabalhaste com o David Muñoz, conhecido por ser um chefe dotado nessa área. O que aprendeste com ele?

O David Muñoz é sem dúvida o meu maior mentor! Além de haver uma amizade e uma admiração pelo homem em si, é o profissional que me guia como exemplo. Penso que o que trago comigo desses tempos são os sabores, os saberes, as técnicas, é o fazer o que acredito e o que me faz sonhar, é o trabalhar para me superar todos os dias, é a autenticidade, é o rigor, é a disciplina, é o respeito, é a paixão, é a força de vencer. No fundo, é a fome do mundo.

Como transportas essas inspirações para o teu trabalho de agora?

O que transporto essencialmente é a atitude de uma pessoa que representa uma equipa, que contribuiu para a minha formação e me moldou a ser quem sou hoje. Contudo, o maior exemplo que tenho de I+D é o trabalho do Juanfran Valiente do Quique Dacosta. Ele criava, apresentava e aplicava. Tinha o mesmo poder que o chefe Quique e uma linha de cozinha que, a meu ver, superava aquela que o próprio Quique apresentava.

Muitos são da opinião que quando se trabalha em restaurantes tão influentes torna-se difícil para o cozinheiro criar fora dessas linhas, dessas identidades. Mas eu passei pela Fortaleza do Guincho, pelo Feitoria, pelo DiverXO e pelo Quique Dacosta e não sinto que quando me expresso num prato me identifique com qualquer um desses restaurantes. Eu sempre quis desenvolver a minha própria identidade e dar a conhecer o que me move através de uma experiência gastronómica ou de um produto.

O desafio de fazer acontecer algo que não é visível, apenas nós o sentimos e vemos. E transportar isso para os outros é o que me alimenta.

Quando surgiu a tua vinda para o projeto quais foram as principais estratégias definidas com o Sérgio Cambas? Porquê a necessidade do grupo ter um departamento deste tipo?

Eu o Sérgio pensamos cozinha de uma forma muito idêntica e temos traços de personalidade muito similares. A estratégia que definimos foi eu ser quem sou. Aportar aos que nos rodeiam o melhor que tenho, procurar crescer e fazer crescer, trabalhar na melhoria constante, aumentar o padrão, trazer conteúdo e aportar experiência e visão.

Num grupo como este sem dúvida que ter uma pessoa responsável pela investigação e desenvolvimento é estar um passo à frente. É ter alguém que só se dedica a fazer acontecer, explorar, pesquisar e partilhar. Alguém que exerça esta função vai permitir que, por exemplo, os responsáveis pelas unidades estejam mais focados na operação e na gestão.

Qual é a tua relação com os chefes dos respetivos espaços? Como se dá a fusão dos vossos trabalhos?

É positiva e fluida. Sinto que existe alguma admiração pelo meu percurso e alguma competitividade saudável no que toca a mostrar resultados. O chefe Rui Martins e os diretores de marca são as pessoas responsáveis pela fusão entre o meu conteúdo e a operação.

Qual foi o teu trabalho específico na reabertura dos espaços Cervejaria Brasão e Paparico numa altura pós-confinamento?

A Cervejaria Brasão não chegou a fechar [funcionou em take away] portanto assim que se iniciou o período de quarentena, o meu foco foi para esta marca. Tive que identificar os produtos em excesso, pois íamos ter uma quebra de vendas e transformá-los num produto que pudéssemos vender em serviço delivery. Com a reabertura das três unidades da Cervejaria Brasão, o meu trabalhou passou por rever e ajustar todos os processos e elaborações de forma a minimizar quebras.

No caso do Paparico, mudámos um pouco o esquema do restaurante e agora temos apenas propostas à carta. Desde que se discutiu esta mudança, a minha intervenção passou pela criação e pela implementação da carta testando todos os elementos e pratos, procurando algo distinto, soberbo mas com a alma da marca.

Podes dar mais exemplos de testes que já tenhas feito e ou que estejam em andamento?

Ao longo destes meses, desde que entrei em fevereiro, já foram bastantes os testes feitos. Por exemplo, já testei e desenvolvi parte daquela que será a carta da Padaria Granu [a abrir em breve]. Neste momento, estou a desenvolver uma linha de bebidas de fermentação natural, bem como a trabalhar com alguns pequenos produtores no sentido de termos os nossos produtos produzidos no seu máximo potencial, como é exemplo a queijaria que nos fornece leite fresco e a partir do qual vamos desenvolver esse produto e derivados. Neste momento estou também a trabalhar numa medida social de proteção dos estuários e a desenvolver uma pesquisa sobre os cereais em Portugal e a sua contextualização histórica de consumo.

Todos os dias desperto com ideias novas que desde logo testo, sejam estas relacionadas com os nossos restaurantes ou apenas algo em que eu acredite.

E o que mais podes adiantar sobre o projeto Granu?

A Granu é dos projetos mais bonitos e incríveis em que já estive envolvido. A Granu é muito mais que uma padaria e vai ter uma carta bastante rica. Durante a quarentena dediquei-me ao pão, refiz receitas e testei cereais, hidratações e técnicas até ao ponto, em que na minha opinião, conseguisse ter um produto único e diferenciador num padrão de qualidade de altíssimo nível.

Como é voltar a trabalhar com os produtos e os produtores portugueses?

Voltar a trabalhar com produto português enche-me o coração. Revejo-me em cada produto, em cada historia. Trabalhar com produtos portugueses faz-me sentir parte de algo maior que eu. Recentemente, aquele que mais me surpreendeu foi um arroz com o qual trabalhamos no Paparico que é proveniente de um pequeno produtor da zona de Alcácer do Sal.

Nesta fase incial, estás também como responsável pela partida de molhos e peixe do Paparico. Como é conciliar a vida de cozinheiro à responsabilidade de um departamento? Foi sempre tua intenção continuar numa secção de cozinha?

Conciliar nem sempre é fácil. É mais exigente e a cabeça muitas vezes anda a um ritmo que o corpo não acompanha. Esta fase em que estou como membro integrante da equipa do Paparico é provisória, no entanto, é muito importante para mim viver o ambiente de uma casa como o Paparico para poder conhecer melhor a sua filosofia de trabalho.

A minha intenção sempre foi e sempre será cozinhar e estar o mais ligado possível aos restaurantes, quer seja a tomar conta de uma partida ou a criar e gerir. Sou consciente da situação em que vivemos e sei que agora é necessário estar mais presente. Com o avançar do tempo e a melhoria clara da realidade, assumirei o meu departamento a 100% e deixarei mais a operação dos restaurantes. Contudo, poder dar serviços e fazer mise en place com as equipas das unidades é a melhor forma de detetar onde podemos melhorar e crescer. Cozinhar é e sempre será a minha paixão!

Como vês o panorama atual da gastronomia portuense perante a situação que vivemos atualmente?

A minha visão vai mais além do que a cidade em que vivo, engloba todo um país que está a refazer as suas bases, ao procurar simplificar e ao praticar uma proximidade com os produtores e os produtos. Sinto que cada vez mais Portugal está no caminho certo da afirmação da sua identidade.

O post Quem é David Jesus e o que faz aqui? Entrevista ao responsável pelo I+D do Paparico aparece primeiro no Etaste.

Antes disso, em dezembro de 2019, o ETASTE teve a oportunidade de visitar Barcelona e o elBullifoundation e falou com Gabriel Bartra, diretor de conteúdos relacionados com a educação da fundação gastronómica e do centro criativo e de investigação criado por Adrià, após o encerramento do mítico restaurante, e que se divide entre dois grandes projetos: LaBulligrafia e elBulli1846.

Gabriel, que já foi cozinheiro, professor em escolas de hotelaria e jornalista na área da gastronomia explicou como são feitos os famosos livros do chefe catalão e desvendou um pouco do que acontece dentro das quatro paredes mais criativas da cidade.

Como conheceu Ferran Adrià e a elBullifoundation?

Através dos diversos encontros que organizei em várias escolas por Espanha enquanto professor na área da gastronomia. Essa altura coincidiu com o início do projeto elBullifoundation. Mas eu já conhecia o Ferrán Adrià. Ele fez uma apresentação na escola de hotelaria onde estudava, em 1996. A primeira impressão dele foi de estar na presença de um génio, alguém com uma grande visão e uma inquietude por compreender.

Quais foram os principais desafios encontrados no início da elBullifoundation?

Procurar compreender o que foi feito até então na área da restauração gastronómica do ocidente. Um dos desafios iniciais foi colocar o conhecimento em gavetas e classificá-lo. Um dos métodos que a metodologia Sapiens usa passa por classificar e ordenar para compreender. Com estes instrumentos torna-se mais fácil entenderes o que estás a fazer.

O que é ao certo a metodologia Sapiens e para que serve?

É uma metodologia de estudo para obter informações e gerar conhecimento. Essas informações e conhecimento podem ter múltiplos usos. A metodologia possui princípios que a governam e é composta por cinco métodos (definição, pesquisa e conhecimento, organização e classificação, compreensão, criação e/ou divulgação). Um dos grandes pilares de referência da metodologia Sapiens é a teoria dos sistemas ou o pensamento sistémico. Certamente que isto é algo complexo de se explicar e, por esse motivo, estamos prestes a publicar um livro que fala sobre este tema.

Essa metodologia é aplicada na Bullipedia, correto? De que forma é transformado esse conhecimento acumulado de Adrià e da sua equipa em livro? Sei que há um sobre as eras do paleolítico e neolítico, por exemplo.

Sim. Nesse primeiro fez-se uma contextualização da história da evolução do homo sapiens até aos dias de hoje, relacionado com os atos de comer e beber. Através da taxonomia, ordenamos tudo o que forma um restaurante: os processos, os recursos, os resultados, as consequências. Comparamos estes aspetos para que possamos ver a sua origem e evolução de maneira cronológica. Todo o conhecimento é arrumado e conectado.

Quantos livros foram lançados até agora e quantos mais esperam lançar?

Atualmente, temos cerca de onze livros que abordam diferentes temas mas sempre relacionados à restauração gastronómica. Temos uns mais gerais, como aqueles sobre a cozinha Nikkei, sobre café ou sobre cocktails. E depois, outros mais específicos, sobre o mundo dos vinhos (distribuídos por vários volumes), o ato de cozinhar ou as eras do paleolítico e neolítico. Todas as obras partilham o mesmo planeamento da aplicação da metodologia Sapiens em maior ou menor intensidade. É difícil dizer um número final de livros que vamos lançar porque é um trabalho que pode demorar até dez anos.

Em média, quanto tempo se demora a terminar um livro da Bullipedia?

Cerca de um ano e meio. Ultimamente, temos aprendido muito com os erros e também com as ideias que funcionam. Essa experiência permite-nos começar o trabalho a partir de diretrizes que no início não tínhamos e aplicar uma metodologia clara.

Quantas pessoas trabalham no departamento que o Gabriel gere, a dos conteúdos?

No início chegaram a trabalhar mais de 60 profissionais, entre historiadores, artistas, cientistas, nutricionistas, arquitectos, engenheiros, cozinheiros, sommeliers, entre outros. Atualmente, uma equipa de 20 pessoas é responsável pelo desenvolvimento de conteúdos para os livros Bullipedia.

Sei que aqui no elBulliFoundation têm várias peças de decoração, livros e artefactos que pertenceram ao restaurante elBulli. No futuro isto vai transformar-se em algo maior chamado LaBulligrafia, verdade?

Sim. A LaBulliografia é um dos nossos projetos e atualmente este espaço onde estamos responde ao modelo do que será, num futuro próximo, o arquivo-museu do que era o restaurante elBulli. A equipa do elBulli manteve tudo o que aconteceu e foi gerado no restaurante, guardando de forma quase premonitória todos os documentos, modelos, prémios, cadernos criativos, peças de decoração, entre outros. Todas essas peças vão estar disponíveis para serem visitadas.

Desses objetos imortalizados, qual é o seu favorito?

Sem dúvida que são os cadernos criativos onde os cozinheiros do elBulli apontavam de maneira sistemática os seus testes, ideias sobre conceitos, produtos e técnicas. As páginas estão repletas de dúvidas da altura, conceitos que foram o prelúdio de grandes técnicas e de outras que podiam ter sido e não saíram do papel. Para mim, esses cadernos são um exemplo de esforço, determinação, trabalho e inconformidade.

A abertura do laboratório de investigação ElBulli1846 é o próximo projeto da fundação. Pode falar-nos um pouco sobre as linhas que o definem?

O elBulli1846 [a abrir em breve na antiga localização do restaurante de Ferran Adrià] será um laboratório expositivo dedicado à investigação sobre a inovação tanto na restauração gastronómica como em outros setores, âmbitos e disciplinas. O restaurante elBulli criou a primeira equipa criativa de chefes, o primeiro laboratório de cozinha e gerou um diálogo com outras áreas. No elBulli1846 haverá equipas multidisciplinares dedicadas a pesquisar o conceito de restaurante gastronómico de maneira global. Através da metodologia Sapiens, analisaremos não só a cozinha mas também o serviço ao cliente, a experiência num restaurante, entre muitas outras coisas.

Na sua opinião, qual será a próxima revolução do setor?

O conhecimento. E a partir da elBullifoundation acreditamos que devemos compreender aquilo que fazemos para continuarmos a ter liberdade para criar e inovar.

Logo à entrada deste edíficio que nos encontramos há uma frase interessante e já conhecida do Ferran Adrià: “Cerramos elBulli para abrir elBulli”. O que isto quer dizer efetivamente?

Que o elBulli foi muito mais do que aquele restaurante localizado em Cala Montjoi. Após o seu encerramento, em 2011, os valores, a inquietude e a essência do restaurante estão conservados na elBulliFoundation. Assim como a preservação do seu legado. Acredito que a fundação é a transformação do restaurante.

*A jornalista viajou a Barcelona e visitou a elBulliFoundation a convite da Alimentaria Barcelona

O post Gabriel Bartra, o homem responsável pelos livros Bullipedia de Ferrán Adrià aparece primeiro no Etaste.

Começou como empregado de mesa, antes de se formar em gestão da restauração na Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril. Ambicioso, rapidamente ascendeu a diretor de comidas e bebidas, somando diversas experiências em Inglaterra, Espanha e Portugal — a maioria delas na região do Algarve. “A minha maior paixão sempre foi servir e desenhar experiências que proporcionem magia a quem entra num restaurante”, diz.

Sonhador, entusiasta, otimista e profundamente apaixonado pela arte da hospitalidade, Óscar acredita que a sala terá um papel fundamental na reabertura dos restaurantes e que esta poderá ser uma wake up call para uma maior valorização da função no mundo da restauração.

Quando falamos em hospitalidade, falamos em conectar com as pessoas. De que forma é que isso acontece?

A hospitalidade surge num sorriso, na forma graciosa que nos aproximamos e vamos ao encontro de quem nos visita. A hospitalidade é manter um contacto visual acolhedor, saudar com um tom de voz personalizado — de preferência tratar o cliente pelo nome com descrição devida. É também reconhecer quem volta ao nosso restaurante, acompanhar o cliente à mesa e puxar a cadeira para o fazer sentir bem-vindo. É maravilhoso quando sentimos o carinho de quem repete a visita ao restaurante e nos trata pelo nome, é o melhor elogio que recebemos de volta, é o poder do abraço invisível.

Pode-se falar numa hospitalidade à portuguesa?

Pessoalmente acredito que nós, como povo, somos calorosos por natureza, hospitaleiros e gostamos muito de receber. Penso que temos a nossa maneira peculiar de entender esta expressão pela diversidade do nosso povo, genuíno e tantas vezes com um jeito tão próprio de região para região. Mas hoje competimos com muitos destinos, personagens de grande reputação internacional e onde a aposta recai no investimento dos seus recursos.

Qual foi o restaurante que já visitaste que mais te surpreendeu a esse nível?

Vou ser um pouco vaidoso e dizer que foram todos aqueles onde trabalhei. Mas posso dar-te um exemplo de um restaurante que me marcou, quando o visitei em novembro de 1997. Foi o Gramercy Tavern em Nova Iorque, do chefe Michael Anthony, parte do Grupo Union Square, liderada pelo meu ídolo da restauração, Danny Meyer. Lembro-me de que à minha chegada, a equipa tratou-me pelo meu nome. Por ser um cliente estrangeiro e com reserva antecipada, preparam um snack de boas-vindas, servido pelo próprio chefe que aproveitou e deu-me as honras da casa. Posso dizer que esse momento marcou o resto da minha vida profissional. A hospitalidade como maneira de estar a nível profissional começou aí.

Um cliente está completamente fidelizado quando acontece o quê?

Quando se sente importante, reconhecido e apreciado pela sua presença. Simples.

Como se transmite o ato de ser hospitaleiro? É possível aprender, é algo que se treina?

A hospitalidade é uma arte. E como todas as artes requerem muitos ensaios, treino continuo, aperfeiçoamento, um guião e grandes atores. Acredito que a hospitalidade devia ser uma aula obrigatória nas escolas de hotelaria em Portugal. Afinal como relacionas as emoções aos sentimentos? No final, como é que uma refeição te transporta às tuas memórias? Isso ensina-se. Criando estandartes e procedimentos, de forma a obter consistência. O resto é perceber o espaço do cliente em cada momento.

Então acreditas que um trabalho mais fincado por parte das escolas de hotelaria poderia fazer diferença?

Como tudo à nossa volta se transforma e evolui ou revoluciona, o que é que as escolas de hotelaria estão a fazer para dotar os seus formadores destas alterações de expectativas e exigências no setor? Quem hoje explica o que é um foodie ou um gastrónomo? Como descrevemos a gastronomia portuguesa? Ou até mesmo o mundo digital, o storytelling e o copywriting aplicado à gastronomia? Muito há por fazer.

De facto, o colaborador de sala tem um trabalho mais exposto e, no entanto, nos últimos anos assistiu-se a uma meditação dos cozinheiros. Porquê?

Pondo esta questão de uma forma simplificada, o restaurante é um lugar onde se serve comidas e bebidas e, por isso, sem comida o chefe era dispensável. Na sua mais simples essência, as pessoas vão a um restaurante para comer bem e boa comida. O passado recente veio trazer uma popularidade, fama, e alguns chefes até se tornaram celebridades de televisão e muito bem. Mas a questão é que só o conseguiram porque tiveram grandes equipas de sala e, se lhes perguntares, todos eles dirão o mesmo. Aqui coloco a pressão do lado de quem faz jornalismo e escreve sobre restaurantes. Porque é que só falam sobre os chefes? Os fatores que determinam o sucesso de um restaurante são inúmeros, no entanto o equilíbrio entre todos os fatores impera.
O Fortunato da Câmara escreveu uma vez que um empregado de mesa tem de ser visto como um vendedor qualificado e não como um criado. Hoje, o empregado de mesa passou a ter uma lista extensa de valências como vendedor, contador de histórias, psicólogo, elegante, conhecedor de todos os produtos, confidente, discreto, atencioso, divertido, rápido, lento, informado, fale idiomas… A lista poderia continuar. Sem a sala os restaurantes seriam espaços de fast food!

Estás num grande grupo de restauração, com várias tipologias de restaurantes, desde do fine dining, como o Alma, ao fast casual como o Vitaminas. Como adequas a hospitalidade a cada um deles?

A hospitalidade é transversal a todo o universo, a grande diferença é o nível de serviço que é proporcionado onde a expectativa e necessidades ajudam a montar o cenário. O melhor exemplo que te posso dar é o briefing dado antes de cada serviço pelo responsável de turno onde aborda os pontos mais importantes para aquele momento.

Como diretor gastronómico, qual a tua função?

A função requer um perfil de grande conhecimento de cultura gastronómica global e especializada, tanto a nível de confeção como operacional, para poder acompanhar as tendências de mercado, bem como, criar e desenvolver pratos com os chefes de cozinha de forma a que se desenhem menus competitivos e apelativos — o tal “hype” que os foodies procuram. Tem de haver testes e provas constantes de forma a poder ter consistência na experiência conceptual de um prato, é um trabalho muito gratificante. No fundo, faz-se tudo para poder apresentar a melhor qualidade e a melhor receita aos nossos clientes. Como tudo, em qualquer profissão. tem de haver gestão e por isso há que custear as receitas através de fichas técnicas, escolha do fornecedor, assim como, estabelecer uma relação de valorização a cada prato. A formação desempenha igualmente um grande papel no meu dia a dia porque a filosofia do grupo é apostar nas suas pessoas e valorizá-las de forma a que o serviço nos nossos restaurantes seja o elemento diferenciador do resto da concorrência.

E o que os clientes esperam hoje em dia? Com as redes e plataformas sociais, a crítica, positiva ou negativa, propagou-se. Como é que o hospitaleiro se pode adaptar?

Grande pergunta, a resposta para um milhão. Hoje em dia, todos querem as melhores fotos de um prato antes de o consumirem. É a chamada digitalização da gastronomia, é a prova de que ali estivemos, é uma necessidade de afirmação, é a legião dos caçadores de momentos. A parte estética de um prato passou a ser mais exigente e cuidada mas também se tornou num estilo de vida para chefes, bartenders, baristas, sommeliers e [colaboradores de] sala. Quem o conseguir fazer bem tem um marketing grátis e muito eficiente, sem precisar de despender grandes verbas para alguém o ter de fazer. Há uma nova fome social.

Acreditas que esta crise sanitária vai alterar alguma coisa na restauração e no comportamento dos clientes?

Acho que sim. Vai alterar o mercado. Quantos restaurantes vão reabrir? Que mercado resta? Que clientes restam? Qual o consumo e as necessidades? Para a maioria, a perda de compra vai levar os clientes a redimensionar as suas saídas. Em outros casos, os melhores clientes serão aqueles que vão regressar aos nossos espaços e aqueles que conseguimos contactar durante o confinamento através do delivery/take-away.

Como é que adaptaste os restaurantes do grupo à nova realidade pós-confinamento?

Trabalhámos em conjunto com a Diretora de Qualidade da empresa, a Carina Lucas, num manual de contingência e de boas práticas de forma a podermos agilizar uma formação especifica a todos os colaboradores para se sentirem mais bem preparados e confiantes a executar o seu trabalho, com o equipamento de proteção individual e com um método de role play de forma a que este ensaio pudesse sair bem na estreia da retoma. As pessoas quando envolvidas e consideradas surpreendem-nos sempre com a sua criatividade e talento. Somos uma classe habituada a grandes sacrifícios.

Perante a nova realidade, em que medida o serviço de sala se torna crucial na fidelização do cliente? Mais do que nunca, os colaboradores de sala serão a cara do restaurante…

A sala vai ter um papel fundamental na retoma, são eles que vão dar a “máscara” para nos receber, a formação, a hospitalidade, o fazer sentir. Como transformamos um produto em experiência? Vai ser um desafio que a sala terá a seu cargo.

Haverá uma nova forma de comunicação? Com máscaras esta pode tornar-se difícil.

Verdade. Mas gosto de pensar no famoso ator Charlie Chaplin, que no seu tempo encantou e animou como ninguém o público da época sem nunca falar. Acho que a humanidade é capaz de nos surpreender sempre que somos testados. A linguagem corporal e a parte sensorial de um restaurante ganhará importância. Por exemplo, quando chegas a uma pizzaria e sentes um cheiro de uma pizza acabada de sair do forno, isso transporta-te imediatamente para uma nova dimensão emocional onde a música, a luz, a decoração e o conforto comunicam entre si. Agora a sala terá o papel de entretenimento que levará o cliente a entrar num novo espetáculo!

Num artigo que escreveste no Linkedin, sobre o futuro dos restaurantes, dizes que “comer melhor e menos será a norma, então o redimensionar os menus será a nova moda”. O que queres dizer com isto?

Pelo facto de estarmos confinados há mais de dois meses e meio, com uma alimentação possível dentro do que cada um conseguiu, e a falta de um mercado gastronómico estrangeiro, será difícil a alta gastronomia sobreviver só com o mercado nacional da forma como anteriormente estava a fazer. O segmento dos restaurantes gastronómicos representam 2% da nossa oferta gastronómica. A adaptação será um momento marcante para o futuro destes espaços. O local, o terroir, os produtos de estação, a pegada ambiental, o saudável, os espaços exteriores e a limitação/receio dos clientes irão conduzir a um ajuste significativo. Os almoços de negócios, as celebrações de momentos especiais em família e amigos, fará com que talvez a ida do chefe a casa possa ser uma saída até regressarmos a uma nova normalidade.

Manténs-te otimista ou pessimista acerca do futuro? Muitos restaurantes abriram nos últimos tempos, haverá espaço para todos?

Eu sou um sonhador, um otimista por natureza, acredito na humanidade e no talento de todos. Os restaurantes que valorizem e tenham uma filosofia de propósito para com o receber e cuidar de pessoas sairá reforçado desta crise, já outros terão de aprender com ela.

Grande parte das pessoas não percebem que há sempre uma pessoa lá atrás, na cozinha, cujo o único trabalho é lavar, enxugar os tachos, as frigideiras, a loiça, os talheres, os copos e garantir que eles estejam sempre bem polidos, limpos e prontos a brilharem quando regressarem para o palco do cliente. E se perguntares a alguém na hospitalidade sobre quem é a pessoa mais útil num restaurante, e quem tem o trabalho mais difícil, há uma excelente chance de que, antes de terminar a frase, eles digam que é a máquina de lavar louça! Sim, o copeiro é a pessoa mais importante. A indústria percebeu o quanto as pessoas da restauração/hotelaria são importantes para a sua felicidade. E agora todos temos a oportunidade de conhecermos os nossos vizinhos.

O que podemos aprender com esta crise?

A ponderar, a ter paciência e a nos adaptarmos com maior rapidez a futuras crises. Também a gerir melhor e a fazer planos de poupança/segurança que nos levem a prever e a tomar melhores decisões.

O post Óscar Correia: “Sem a sala, os restaurantes seriam espaços de fast food.” aparece primeiro no Etaste.

Como é que a pandemia do novo coronavírus afetou diretamente o Epur?

Como afetou todos os restaurantes a nível global. Está tudo fechado sem produzir qualquer receita. É muito complicado para um restaurante não poder abrir as suas portas. Afetou não só o nosso restaurante mas também os nossos fornecedores.

Quando o chefe decidiu fechar o restaurante, pensou logo que teria de reagir e criar algum tipo de solução?

Tivemos de pensar numa solução e vimos no take away/delivery uma estratégia para a situação que estamos a viver. Com a entrada no primeiro estado de emergência, aproveitámos esse tempo para avaliar as nossas opções, além de garantir a saúde e bem-estar da equipa. Esse período ajudou a planear as nossas ideias e como concretizá-las perante as novas medidas impostas, mantendo sempre como pilar principal a essência do Epur, mas em casa das pessoas. Queríamos manter a linha que sempre trabalhámos e sempre oferecemos no restaurante, e tivemos de pensar em como fazer para isso acontecer.

E como é que foi possível adaptar a oferta de um fine dining a esses tipos de serviços?

Tudo é possível. Continuamos a ter uma cozinha fantástica e super bem equipada. Juntamente com a minha equipa foi uma questão de reorganizar o que estava feito e adaptar para este novo projeto. Em poucos dias ficámos prontos para começar.

Seguindo a linha do nosso restaurante em apostar sempre em menus sazonais, com alterações ao menu com alguma frequência, aqui fazemos o mesmo, o menu muda semanalmente e oferecemos desde padaria, a entradas, pratos principais e sobremesas.

E como funcionam esses serviços?

As encomendas podem ser feitas de segunda a sexta, das 9h as 14h. É recomendável que esta seja feita com um dia de antecedência para que consigamos garantir o acesso aos melhores produtos. Já as entregas são de terça a sábado, entre as 15h as 19h.

A seu ver, como será o futuro dos restaurantes de fine dining em Portugal? Terão de se readaptar?

Sem dúvida. Aliás a restauração, tal como estamos habituados, vai mudar por completo pelo menos nesta fase inicial de adaptação à nova realidade com o vírus. Acho que vamos ter uma nova realidade. As pessoas não vão estar tão à vontade para ir a um restaurante onde estão várias outras na mesma sala, principalmente se houver muitas de outros países que por vezes saem do aeroporto e vão logo visitar este tipo de restaurantes, e isso poderá causar algum tipo de desconforto ao público em geral. Acho que depois desta situação, as pessoas vão querer voltar ao básico e ao mais simples e os restaurantes de fine dining vão ter pensar em novas estratégias.

E já há estratégias pensadas para o Epur para quando voltar a ser possível reabrir os restaurantes em Portugal?

Já existem algumas coisas pensadas, mas antes de se tomar alguma decisão teremos de ter em conta como vai estar o mercado e as medidas impostas. Só depois disso é que poderemos tomar uma decisão.

O post #resistir Epur, um fine dining em take away aparece primeiro no Etaste.

Nestes últimos dias, tens estado a trabalhar com o Hospital de São João, a fornecer refeições para os seus profissionais de saúde… Como é que esta ideia começou a desenvolver-se?

Alguns amigos meus que são médicos nos cuidados intensivos do Hospital de São João contactaram-me e surgiu a ideia de apoiar quem está na linha da frente, fornecendo refeições. No entanto, conseguir organizar toda a logística que garantisse este apoio foi muito difícil, moroso e tardou a conseguirmos avançar com as condições necessárias asseguradas. Só começámos este mês. São cerca de 11 chefes e empresários do Porto que se juntaram, como são exemplo Marco Gomes (Oficina), Tânia Durão (Atrevo), Pedro Braga (Mito), Renata Coelho (Adega S. Nicolau, Taberna dos Mercadores e Terreiro), António Lamas (Intrigo), Nuno Castro (Esquina do Avesso, Terminal 4450, Sushiaria e Fava Tonka), Joana Babo (Boa Bao), Marta Almendra (Taqueria Ilegal, Boteco Mexicano e Cruel) e Cristóvão Sousa (Ode Wine House e Taberna Está-se Bem). A ideia é que cada um cozinhe num dia diferente nos seus restaurantes e o objetivo é garantir 100 refeições diárias.

O que significa para ti poder fazer parte deste movimento?

A verdade é que é bom sentir que conseguimos ajudar de alguma forma quem está a ajudar toda a população. O apoio de todos os envolvidos, da Missão Continente e da QualHouse está a ser fundamental para que isso aconteça.

Também fizeste parte de algumas iniciativas com o Banco Alimentar, certo?

Sim, a Makro contactou-me porque tinha peixe e outros produtos que não queria desperdiçar e procurava alguém para os cozinhar para o Banco Alimentar. Com a ajuda do Marco Gomes (Oficina), que disponibilizou a sua cozinha, e da Tânia Durão (Atrevo), conseguimos cozinhar alguns dias para o Banco Alimentar.

Como é que novo coronavírus afetou os teus dois restaurantes no Porto?

Na semana antes do estado de emergência ser declarado, começámos a sentir os primeiros sinais nos dois restaurantes. No Euskalduna Studio começaram a “chover” cancelamentos e, na semana antes de fecharmos, recebemos seis clientes em dias que devíamos ter recebido os 20 que fazem a totalidade do restaurante. No Semea by Euskalduna, que vive não só do público português mas também do turista por causa da sua localização, sentimos muito essa quebra e, nos dias antes de fecharmos, foi especialmente notória. O mês de fevereiro, por exemplo, tinha sido um mês muito bom em ambos os restaurantes e sentimos muito a “chegada” da pandemia ao país. Especialmente no Semea by Euskalduna que é mais volátil e um negócio mais “frágil”

Na tua opinião, de que forma os restaurantes se poderão reinventar perante esta crise sanitária? Quais os teus planos e estratégias?

Eu penso que muitos restaurantes começaram desde cedo com o take away e o delivery e acho que está a ajudar nesta fase. É algo que pode continuar no futuro porque, como todos ouvimos, a normalidade não voltará até termos uma vacina e isso pode tardar um ano. No Euskalduna e no Semea ainda estamos a aguardar as medidas que o governo vai anunciar para definirmos uma estratégia concreta. No entanto, já é certo que o Euskalduna Studio vai abrir novamente ao fim de semana e estamos a considerar opções de horários e alterações ao menu. Relativamente ao Semea, poderá passar pelo take away e delivery. Acredito que cada restaurante é um caso e não há formulas mágicas que se possam generalizar.

Não tens uma estrutura enorme atrás de ti a suportar os teus negócios. Como prevês que esta crise afete os “pequenos restaurantes”?

Essa tem sido a luta e uma das preocupações desde que esta pandemia começou. Mesmo com o lay off e os créditos que o governo disponibilizou, acho que isto vai ser uma bola de neve e os proprietários se vão endividar ainda mais. Acho que vai ser necessário encontrar novas formas de negócio ou reinventar as já existentes, gerir muito bem custos, pessoal e toda a logística. Infelizmente, acredito que por todo o país existam negócios que não vão sobreviver porque vamos todos viver com as consequências durante longos meses.

A teu ver, como será o futuro dos restaurantes de fine dining em Portugal, que dependem em boa parte do público estrangeiro?

Acho que será fundamental olhar mais para o público português e local. Quero muito acreditar que todos os incríveis projetos que temos em Portugal vão conseguir sobreviver e reerguer-se, mas também sei que é uma tarefa muito difícil. No Euskalduna Studio temos ainda uma boa percentagem de clientes portugueses, mas pensando de uma forma mais ampla, sei que não há clientes no Porto para todos os restaurantes fine dining da cidade. É difícil fazer previsões e também vai depender de cada caso em específico mas acho que vai ser muito importante trabalhar para atrair os portugueses e os portuenses e fazer com que percebam também a importância de apoiar e valorizar o que é local e nacional. É algo que faço desde o primeiro dia, nos dois restaurantes. Acho que esta pandemia vai fazer toda a gente pensar mais assim, de apoiar e valorizar o que é nosso. O caminho para nos conseguimos reerguer passa também muito por aí.

Qual a tua visão relativamente ao impacto desta crise no panorama gastronómico da cidade do Porto?

O Porto estava a viver uma fase muito boa em termos de turismo. E esse turismo não vai voltar este ano. Acredito mesmo que no próximo ano também não regresse aos níveis em que estávamos. Vai demorar muito tempo. E há muitos restaurantes na cidade cuja maioria dos seus clientes são turistas. Nesses casos, é imperativo que encontrem formas de chegar ao público do país, e também local, pois o turismo vai ser inexistente.

O Euskalduna sempre foi um restaurante bastante procurado. Acreditas que vai retomar esse seu funcionamento normal?

Adorava que assim o fosse, mas é uma incógnita e acho que vai demorar muito tempo até voltar a ser. Nós vamos encarar isto como um recomeço do zero. Mesmo com o fim do estado de emergência e o levantamento das medidas de confinamento, nos primeiros tempos, as pessoas vão ter medo de sair de casa e também de ir aos restaurantes. Para além disso, face à crise económica que está aliada a esta pandemia, o Euskalduna Studio tem um ticket médio que sabemos que não é possível a muita gente. Vamos fazer de tudo e lutar para nos reerguermos, para transmitirmos a maior confiança possível aos nossos clientes.

Quais as lições que poderão ser tiradas desta crise?

Acho que a primeira coisa que todos percebemos é o quão volátil é a economia, a sociedade e, mais em específico, a área da restauração. Acredito que esta crise está a fazer com que olhemos mais para nós próprios (país e região) e a que sejamos mais disruptivos. É incrível ver as ideias que muitos empresários e chefes estão a ter e as formas que estão a encontrar para “renascer”. Depois disto, acho que vamos todos dar muito mais valor ao “agora”.

O post #resistir Vasco Coelho Santos: “Depois da crise, vamos todos dar muito mais valor ao agora”. aparece primeiro no Etaste.

De que forma estás a usar o teu tempo em quarentena e de que maneira tens participado ativamente no setor?

Tenho estado muito ativo, assim como a Vânia [mulher de João Rodrigues] com o projeto Matéria, seja nas redes seja no site, tentando continuar aquilo que já vínhamos fazendo mas com maior raio de acção (com a participação directa em algumas campanhas de ajuda e sensibilização em relação ao pequeno produtor). Tenho também participado em varias reuniões e conversas online, ajudando a refletir sobre a atualidade e sobre este momento em especifico. Mas, acima de tudo, tenho estado a planear o futuro dos restaurantes, quer em termos de oferta, quer em termos de gestão de comidas e pessoal, assim como na execução de um caderno de procedimentos para que possamos reabrir em breve com um plano de acção claro sobre a forma como devemos agir e interagir.
As receitas que faço para o Jornal Expresso continuam e são uma boa ajuda para quem está em casa.

Como é que o novo coronavírus afetou diretamente o Grupo Altis?

Como afectou toda a indústria… obrigou a uma paragem total. Optou-se (e, na minha opinião, bem) pelo layoff de todos os colaboradores, mantendo as pessoas em casa em segurança e conservando os seus postos de trabalho. O Altis tem uma estrutura grande e forte, sabemos que vai ser muito duro, os hotéis vão sofrer se não houver turismo estrangeiro este ano, mas é nestas alturas que temos de ser solidários e dar tudo o que temos para tentar ultrapassar as dificuldades tremendas que se avizinham.

Grande parte dos restaurantes fine dining em Portugal trabalham com clientes estrangeiros. Como é que o Feitoria vai adaptar-se a esses primeiros tempos após pandemia numa altura em que os comensais não terão ainda a confiança devida para viajar?

Não é só o fine dining que trabalha na sua maioria com clientes estrangeiros. Temos assistido a um crescimento contínuo do turismo, principalmente em Lisboa e Porto e a um aumento substancial do número de camas e de alojamento local, factores esses que têm tido enorme impacto no modo de vida dos locais que têm sido “empurrados” para fora dos centros. Basta lembrar que a grande discussão antes da pandemia era a construção do novo aeroporto de Lisboa. Tudo isto fez com que muitos dos restaurantes, hotéis e muitos outros negócios que gravitam em torno do turismo se focassem no cliente estrangeiro. Aliás, os preços praticados em Lisboa e Porto são bem exemplos disso. O que eu quero dizer é que este não é um problema só do fine dining, é um problema da restauração e do negócio da hospitalidade em geral. Posto isto, o Feitoria terá de se ajustar como todos os outros. Pelo que sei a TAP vai operar voos já a partir de Maio, o que quer dizer que existirá turismo, não será é suficiente para todos. Tenho confiança que continuaremos a trabalhar, respeitando uma série de restrições que vão existir, teremos de olhar para o cliente nacional com mais assertividade. Penso que a restauração específica e não replicável em casa, continuará a ser apetecível. Os que tiverem conceitos, comunicação e imagem mais fortes continuarão a trabalhar, com uma redução claro — até porque esta será imposta — mas continuarão a trabalhar. Penso que crus, comida de partilha e buffets terão mais dificuldades numa fase inicial. Mas é tudo novo, teremos de nos adaptar.

No caso específico do Feitoria, não vou alterar nada em termos de conceito. O que vamos fazer é reforçar ainda mais o conceito, uma vez que trabalhávamos há já bastante tempo numa ideia de identidade própria e Portuguesa, de ADN de sabor português, de relação directa com o país, de trabalho próximo com pequenos produtores e artesãos, de consumo de produto nacional, de valorização do serviço de sala, de uma simplicidade complexa e de atenção ao detalhe .
O que vamos fazer são alguns ajustes para podermos funcionar durante estes novos tempos e aí estamos a planear uma redução do numero de lugares (o Feitoria já tinha muito espaço entre mesas e por isso vamos manter) e a criação de novas dinâmicas (teremos um menu dirigido ao cliente local com preço mais acessível). Vamos melhorar todos os aspectos que achamos que poderíamos melhorar, ter ainda mais detalhe e ser mais incisivos no momento do acolhimento. Já tínhamos muitas coisas a acontecerem na sala, vamos manter. Queremos aprofundar a experiência, mas penso que temos um conceito certo para os tempos que correm.

Qual será o futuro dos restaurantes fine dining? Manter-se-ão intactos ou haverá uma redefinição do seu papel na gastronomia?

No nosso país parece haver uma animosidade grande em relação a este tipo de restaurante que não vejo noutros países. Para mim há boa comida e má comida, independentemente do estilo de cada um e sempre será assim.
O chamado fine dining está para a comida como a F1 está para os carros ou a alta-costura está para a roupa. Não são para todos os dias, nem para todas as ocasiões, não são baratos e às vezes até nem são muito cómodos. Mas, muito do que é o glamour, a imagem, as evoluções técnicas, a forma, a matéria-prima, o estilo, a filosofia, o design, o pensamento, e mesmo a comunicação… são aí definidas. É aí que são criadas as tendências que depois serão copiadas, adaptadas, tornadas funcionais, massificadas e absorvidas por um público maior e mais abrangente. Quantas tascas (neo tascas, ou neo tabernas, ou o que queiram chamar) usam roners ou equipamentos semelhantes para cozinhar a baixa temperatura? Muitas. Quantos chefes desses mesmos restaurantes tiveram formação em fine dining? muitos. Estes são dois dos variadíssimos exemplos do que o chamado fine dining tem aportado à restauração em geral.
O fine dining (que já teve outros nomes no passado) evoluirá sempre, porque a forma como comemos está assente em modelos sociais, na forma como nos comportamos connosco e com os outros, no que queremos, no que pensamos e porque de facto não existe cristalização deste sistema. Portanto, se mudar, forçado ou não, é porque tem de mudar, é porque as pessoas quererão outra coisa e porque de alguma forma evoluímos. Agora, assim que isso acontecer, tudo o resto mudará de seguida também. Existirão novas formas , novas tendências, novas ideias… mas isso sempre aconteceu.
Oiço muitas opiniões sobre isto, mas parece-me que há um factor que será determinante. Que é o tempo que demorará a aparecer um medicamento, nem falo na vacina, mas um medicamento eficaz a tratar a doença. Não acredito que se aparecer um medicamento que dê confiança a todos nos próximos meses, os hábitos se alterem de forma tão drástica. Isto, porque rapidamente as pessoas esquecem e retomam os seus hábitos antigos. Podem haver constrangimentos de ordem financeira é certo, e esse é o meu maior receio, mas as pessoas continuarão a sair, a querer estar juntas e a desfrutar da vida. Se por outro lado, demorar muito até restaurarmos o modo de vida que tínhamos, aí sim, instalam-se novos hábitos, mas penso que seriam precisos anos de coexistência com estas novas regras. Vamos aguardar para ver.

Em relação a tendências futuras, acredito muito em espaços pequenos, fora dos grandes centros, mais familiares, mais acolhedores, mais directos, mais de produto, mais simples mas mais impactantes… mas já pensava assim antes da pandemia.

Que estratégias tens para o espaço de restauração no Mercado da Ribeira que tem, por si só, um grande volume de cliente estrangeiro?

O Mercado da Ribeira é muito especifico e obedece a muitas regras estabelecidas pelo próprio Time Out Market, por isso a ideia é adaptarmo-nos o melhor possível dentro daquilo que serão as indicações dadas por eles. Tínhamos feito, duas semanas antes de começar a pandemia, uma mudança estratégica no nosso funcionamento nesse espaço, que penso que vamos manter porque acaba por estar alinhada com as necessidades que iremos ter daqui para a frente. Estou a equacionar take away a partir desta oferta mas com algumas mudanças. Acho que o que a Marlene Viera fez é um excelente exemplo.

Numa entrevista, o chefe espanhol Andoni Aduriz dizia que os chefes terão de ser mais criativos do que nunca com o fim de recuperar os seus negócios, reinventando-se. Acreditas nisto?

Ele também diz que ou reforçamos a nossa posição ou teremos de ser disruptivos. Acredito muito nisto e também no que diz o Joan Roca, que numa entrevista afirmou que os conceitos sólidos, bem definidos, bem identificados e bem comunicados continuarão o seu caminho. Uso aqui uma expressão que não é de agora e que reflete isto mesmo: “Um clássico nunca passa de moda”. Sempre foi e sempre será assim. À medida que o tempo avança, há mais restaurantes que entram na categoria de clássico, e esses, com casas feitas, desde que se mantenham fieis a si e aos seus clientes, continuarão.

Os teus três restaurantes encontram-se dentro da estrutura Altis mas como vês o futuro dos negócios daqueles com restaurantes próprios, mais pequenos?

Os hotéis terão grandes desafios pela frente e sem turistas, os próximos tempos serão muito, mas mesmo muito complicados. Em relação aos restaurantes próprios, depende. Existem muitas formas de negócio e de os gerir e cada um saberá como deve agir na sua casa. Mas penso que os que sofrerão mais, são as estruturas pequenas, mais recentes, totalmente dependentes da banca, sem capacidade de contrair mais empréstimos e que foram direcionados para turistas com preços altos descurando os locais.
Espero que os bons projectos possam sobreviver, porque Portugal atravessava um excelente momento e precisamos desses espaços no nosso país. Penso que quando isto passar, Portugal poderá ter uma boa retoma, até pela forma como toda esta questão foi conduzida até aqui.

Antes do coronavírus, falava-se que a quantidade de restaurantes em Lisboa já era algo elevada. Acreditas que esta crise poderá filtrar alguns deles?

Diz-se que 20% dos restaurantes desaparecerão. São números duros, mas é muito natural que assim seja. Espera-nos uma recessão forte.

O turismo é uma área que pesa cerca de 11% no PIB português. Acreditas que cada vez mais faz sentido a conversa e o apelo para os portugueses consumirem o que é local?

Sempre achei e sempre defendi esse tema, não é de agora. O “consumir nacional” é muito abrangente e encerra muitas questões, mas talvez tudo isto traga uma maior consciência. Infelizmente o panorama é que não será o mais favorável, porque o que está a vista é mais empobrecimento e mais endividamento (com melhores condições, mas ainda assim endividamento).

O que é que esta pandemia nos pode oferecer em termos de aprendizagem para o futuro?

Que não devemos dar nada por garantido. Que devemos ser mais conscientes do outro e que parar, às vezes, é necessário. Que devemos estar mais atentos aos sinais da natureza, ser mais solidários, proteger as nossas equipas e dar o nosso melhor pelos clientes, tratando e cuidado deles sempre.

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Falámos com André Ribeirinho sobre novas opções de negócio em tempo de confinamento, os projetos do Adegga e o futuro do setor do vinho em Portugal após o fim da pandemia.

Quase um mês depois de ter sido declarado Estado de Emergência em Portugal, como vês o setor do vinho? Qual foi o efeito que o novo coronavírus teve imediatamente na área?

A nível nacional, a ativação do Estado de Emergência e o consequente fecho de hotéis, bares e restaurantes teve um impacto imediato nas vendas daquele que tem sido um dos melhores canais de venda do setor do vinho. Ao mesmo tempo, a incerteza sobre o futuro daquele canal e os efeitos da diminuição do turismo empurraram o setor para o reforço de outros canais de venda já existentes (como a grande distribuição), assim como a procura de canais de vendas alternativos, como é o caso do digital.  

O Marketplace Adegga, lançado há dias pela tua equipa, é um exemplo do que um canal alternativo e digital pode ser. Qual o conceito e como surgiu a ideia?

O Adegga MarketPlace é uma plataforma digital que agrega lojas de vinhos de diferentes produtores, e um canal de acesso privilegiado à audiência do Adegga. Como plataforma tecnológica, o Adegga é responsável pelo marketing digital, gestão de vendas online e planeamento de logística. 

Tendo surgido como ideia ainda em 2005, é com satisfação que o trazemos à luz do dia numa altura em que o mercado reúne as condições ideais para o acolher, com 80 lojas de produtor e mais de 600 vinhos.

Das conversas que tens com produtores e gente da área, como se está a reagir a esta nova situação no setor?

De forma muito positiva, especialmente em comparação com outros setores. Ao nível das vendas, houve uma procura imediata por canais alternativos como o digital. Simultaneamente, ao nível de comunicação, as facilidades oferecidas pelas plataformas digitais permitiram a muitos produtores começar a comunicar mais ativamente as suas marcas junto do consumidor através de provas ao vivo, packs com oferta de provas com o produtor e outras soluções inovadoras. Ainda não é possível medir o impacto nas marcas do modelo de provas ao vivo, mas a taxa de adoção dos novos meios de comunicação nunca foi tão elevada e, no geral, isso só pode ser visto como positivo dentro de um setor considerado frequentemente como conservador.      

Já em tempo de confinamento, a Adegga criou o Portugal Wine Week, um evento digital que serviu de apoio aos produtores de vinho portugueses. Como surgiu a ideia?

A Portugal Wine Week surgiu como resposta ao cancelamento da ProWein, a maior feira profissional de vinhos do mundo e local onde os produtores portugueses fazem uma boa parte dos seus contactos e vendas internacionais. 

Em apenas dez dias, a equipa Adegga montou um evento digital onde foi possível aos produtores apresentarem ao vivo os seus vinhos a uma audiência profissional internacional de mais de 1.000 pessoas. Simultaneamente, a plataforma permitiu marcar e realizar mais de 100 reuniões B2B com importadores, sommeliers e outros profissionais internacionais. 

O caráter pioneiro da iniciativa e a rapidez com que foi implementada em resposta a um desafio concreto fez da Portugal Wine Week um case study a nível global, posicionando o mercado de vinho português como um dos que mais rápida e eficazmente reagiu à pandemia e aos desafios por esta trazidos.          

Como é que uma empresa se pode reinventar num tempo como este em que vivemos?

O autor norte-americano Seth Godin diz que a coisa mais arriscada que podemos fazer é jogar pelo seguro. Os mercados estão cada vez mais dinâmicos. O aparecimento das novas tecnologias trouxe algumas das mudanças mais dramáticas dos últimos 20 anos, alterando a forma como comunicamos, como consumimos e como vivemos. Os desastres naturais e as alterações climáticas são realidades incertas com as quais temos de lidar todos os dias. Neste contexto, a única forma de agirmos “à prova de mudança” é sermos parte dela. Para isso precisamos de criar e gerir equipas com capacidade e liberdade para criar, partilhar e inovar. Em muitos casos, essas equipas poderão pôr em causa a forma como as empresas veem os próprios mercados onde estão inseridas. É certamente disruptivo e desafiante, mas poderá significar sobrevivência a longo prazo.     

Acreditas que o que estamos a passar atualmente vai ter alguma influência no setor dos vinhos no futuro?

O mundo mudou para sempre e o setor do vinho não é exceção. A transformação digital foi acelerada a vários níveis. Muitas pessoas que nunca tinham experimentado as compras online estão agora na posição de perceber que existem muitas vantagens em escolher vinhos na internet e em recebê-los confortavelmente em casa. A comunicação digital passou a ser o meio preferido para todas as comunicações, com enormes vantagens ao nível da eficiência e da mensurabilidade do seu impacto. Os eventos de vinho, as lojas de vinho, o enoturismo e a restauração farão parte de um novo mundo, com uma nova forma de fazer negócio, motivada por um dos maiores acontecimentos da história da humanidade.

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Joan Roca reflecte sobre o futuro da indústria hotelaria, face a uma crise sem precedentes. “Voltaremos “com ganas” de fazer melhor do que nunca. O cliente será mais selectivo, sobreviverão os restaurantes repletos de verdade e com compromisso face à importância do seu lugar na sociedade”.

Alguém como Joan Roca, dispensa quaisquer apresentações. Enquanto mais de 1.7 milhões de pessoas que dedicam a sua vida ao sector hoteleiro, sustêm a respiração face a uma crise sem precedentes, procuramos respostas nos grandes “crânios” do sector. Falámos com Joan Roca sobre confinamento, criatividade empresarial, das novas prioridades dos clientes e do papel da alta cozinha numa verdadeira economia de guerra. Encontrámos uma onda de preocupação mas também muitas razões para termos esperança.

Antes de mais, como se encontra? E a sua família?

Estamos todos bem, os meus pais também estão bem. Estamos preocupados com o que se está a passar, com a urgência sanitária, com as notícias e sobretudo, com a crise económica que se avizinha. A prioridade obviamente que é a saúde, toca-nos ajudar no que pudermos, ficarmos em casa e pensarmos que quando isto tudo passar, teremos de lidar com uma nova crise económica e perceber como é que a poderemos enfrentar.

Este impasse atrai uma situação desastrosa para o sector como um todo. Como é que os Roca a encaram?

A nossa família sempre tentou ser muito prudente no que toca aos negócios, investir com os nossos próprios recursos e fazer uma reserva para um momento de emergência. Esta crise atacou-nos num momento de expansão, em que acabámos de abrir o Casa Cacao, um boutique hotel com uma fábrica de chocolate, mas felizmente esse investimento está pago. A nossa estrutura empresarial tem diferentes negócios — gelatarias, hotel, restaurante gastronómico, menus do dia, eventos — e cada um acabará por se adaptar de diferentes formas. Teremos de reorganizar as cerca de 140 pessoas que trabalham connosco para ajustar as suas funções de acordo com as novas necessidades. Tivemos de avançar para o regime de lay-off, não havia outra hipótese, mas mantivemos o pagamento dos salários integralmente, assumindo nós os custos que o Governo não assume.

Como é que imagina o dia de amanhã?

É provável que ao princípio teremos de aceitar menos clientes, não porque não haja reservas, mas sim porque as medidas de segurança sanitária exigem que um restaurante com capacidade para 50 lugares, apenas sente entre 25 a 30 pessoas. Se calhar teremos de abrir os restaurantes nos dias em que anteriormente estavam fechados e talvez esquecer as férias de Verão programadas para este ano. A nova situação, que se prevê que seja muito complexa, requer flexibilidade da parte dos empresários, dos funcionários e do Governo, que penso que terá um papel fulcral para que todas as indústrias em geral e o Turismo como sector estratégico, sigam em frente.

Fala-se muito em adoptar uma “economia de guerra”. Há espaço para um restaurante 3 estrelas numa economia de guerra?

Essa é a grande dúvida — eu não sei. Eu acredito que sim. Evidentemente que será difícil porque partimos de um cenário maravilhoso em que a cozinha espanhola mostrou ser muito atractiva para o turismo gastronómico no país. Mas teremos de nos manter sem esses visitantes externos. A nossa sobrevivência dependerá de como seremos capazes de manter uma relação com os foodies locais. No nosso caso, entre 60% e 70% dos nossos clientes já eram espanhóis e acredito que em Espanha, todos os 3 estrelas fizeram esse trabalho de conexão com os clientes locais.

O 50Best anunciou que não publicará o seu ranking em 2020, o guia Michelin está a estudar fórmulas para avançar com a edição deste ano. Será que se aproxima um terramoto no “sistema estelar” da gastronomia mundial?

Haverá um verdadeiro “baile”, porque esta crise é severa e o terramoto levará a que se adiem muitos projectos. Mas acho que afectará sobretudo modelos pouco sólidos, que existem só para competir por lugares nas listas mais importantes. Quando um restaurante está só focado em escalar posições num ranking, não pode querer ser sustentável. Isso irá ficar bem patente num novo escalão, haverá muitos negócios que não vão sobreviver.

Espera que os restaurantes tenham de passar por um crivo?

É bem possível, durante a crise de 2008 isso já aconteceu e também na crise de 1993. Mas desta vez, será um crivo dado pelo próprio cliente, que será ainda mais selectivo e somente irá a sítios que lhe transmitam confiança e com uma boa relação qualidade-preço, o que na realidade da alta-cozinha espanhola tem sido sempre exemplar. Os restaurantes que continuarão a ser destino de peregrinação, serão aqueles repletos de verdade e com pessoas verdadeiramente comprometidas com o seu papel na sociedade, e não tanto a especulação de um grupo que quer ter um restaurante na ribalta para gerar um certo modelo de negócio à sua volta.

Havia uma agenda frenética de eventos, entregas de prémios, congressos e viagens que levou um súbito travão a fundo. Acha que a roda da gastronomia estava a girar demasiado depressa?

Sim, claro. Esse crivo de que falávamos anteriormente também afectará todos os satélites que orbitam em torno da gastronomia. Mas neste novo cenário, a verdade é que todos tivemos muito tempo para reflectir, para separarmos o que é verdadeiramente importante do que não é. Regressaremos ao essencial, a dar mais valor à terra, ao agricultor, ao pescador e ao criador de gado, à cozinha com base nas suas verdadeiras raízes. Voltaremos com uma bagagem mais leve, estou certo, mas também com mais vontade de trabalhar e de fazer melhor do que nunca.

Entretanto, como está a ser o seu confinamento?

Com muita calma, paciência, filosofia, a tentar organizar o quotidiano e a manter algumas rotinas. Cozinho muitíssimo, quase que mais do que no restaurante, uma vez que tenho um mercado muito próximo de mim, mas não ando a partilhar nas redes sociais porque para mim é um momento muito íntimo. A única coisa boa que poderemos retirar disto tudo, é que as pessoas estão a voltar a cozinhar nas suas casas, a partilhar refeições em família, a tirar o pó aos livros de receitas e a tomar contacto com os produtos da estação.

Os Roca já estudam novos modelos de negócio para adaptar a sua estrutura empresarial — gelatarias, boutique hotel, uma fábrica de chocolate, um restaurante gastronómico, serviços de menus do dia, eventos — ao novo cenário de crise.

O mais complexo de todos e o que poderá oferecer mais dificuldades é o espaço de eventos. Mas veremos como será o Outono em Marrocos, já que está tudo paralisado durante a Primavera e o Verão.

A família está a planear converter temporariamente o pavilhão de eventos e os seus jardins, num restaurante “mais acessível, com cozinha tradicional catalã, provavelmente com muitos grelhados, em que o preço médio por ticket está entre o Can Roca e o Celler de Can Roca. Será isso que permitirá manter a estrutura do Mas Marroch em funcionamento enquanto se recupera o calendário de celebrações, acrescentando ao grupo um novo segmento de negócio.

Vêm tempos difíceis para o universo da Alta Cozinha, mas que ninguém pense que isso irá abafar a criatividade que sempre caracterizou a família Roca. “O Celler de Can Roca, que é a insígnia mais importante do nosso grupo e que dá sentido ao nosso compromisso com o sector da restauração, seguirá o seu caminho como até aqui, a ser um restaurante de referência onde se trabalha ao mais alto nível e com muita atenção aos pequenos produtores e fornecedores”, esclarece Joan Roca. “Mudarão coisas na nossa estrutura que permitirão apoiar ao máximo o negócio, a criatividade empresarial será importante num futuro próximo, mas nunca renunciaremos à critividade nas nossas cozinhas.”

O post Joan Roca: “A Gastronomia vai libertar-se de muitos satélites para regressar ao essencial”. Por Guillermo Elejabeitia aparece primeiro no Etaste.